中国水利水电第八工程局有限公司/戴永定 曹倩倩

绩效评价是指为了达到今后如何改进和提升绩效的目标，考核主体根据在绩效中设定的标准和工作目标对考核者任务完成情况进行评定，对比评价过去的某个时段计划实施效果和实际产生的效果的差异。绩效评价可以分为组织和员工两个方面。对员工的绩效评价就是在日常活动中将员工的绩效与绩效标准进行对比，能够激发员工的能力，更好地制定员工发展规划，同时评价结果与员工的升职薪水等相关联。对企业的绩效评价，是指对企业绩效进行综合评价，其目的是能够及时掌握企业经营状况，对经营中出现的问题及时进行调整，最终其实企业的经营目标。

一、绩效评价的方法

（一）目标管理法

目标管理法是指企业在经营过程中会设定一个总体目标，将企业方针化为目标，再分解为小目标，让员工在工作中自我控制。在一个阶段之前，企业先制定出被考核者绩效考核的标准，在考核时，依据考核事先制定的标准进行绩效评价。该方法适用于创业初期或发展期的企业。该方法的优点是有清晰的组织结构；努力员工达成自己的目标，能够激发员工的积极性；直接反应结果，结果易于观察审核。缺点是目标管理要求的自我控制是难以实现的；目标管理的原则阐明不够，过于强调短期。

（二）360度绩效考评法

英特尔企业提出来了360绩效评价考核法，也被称为全视角考核，这种考评方法从上级、同事、客户已经员工自己对员工的绩效进行多方位的评价，通过反馈，达到提高员工绩效的目的。该方法适用于发展期或者成熟期的中小型民营企业。这种方法的优点是能够对被考核者从多个角度对其进行评价；可以避免被考核者只对某一方面急功近利，能够激励被考核者更加全面地提升自己的素质；能够让每个人都参与到绩效评价中去，而不是仅仅由管理者评价。缺点是如果员工之间存在矛盾，会被别有用心的人利用，则该方法就会不公正，会在企业内部造成紧张气氛，以及考核所耗费的时间和成本较大。

（三）关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法以二八原理为理论基础，认为百分之八十的工作是由百分之二十的有关行为完成的。基于这个理论，KPI把企业目标细化为成功的关键指标，把企业战略目标分解为详细的、可运作的目标，细化到部门个人层面，制定出关键性指标。关键绩效指标评价法适用于很多企业。该方法的目标是在评价时目的明确，可细化到各个部门甚至不同的员工；通过量化评价指标，评价结果比较客观；提出了客户价值理念。缺点是弹性小，容易导致机械性考核；各个指标是独立的，缺乏指标之间的内在联系。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡围绕企业战略展开，从企业财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度进行，将战略目标分解为可量化的指标。经过发展，平衡计分卡已不再仅仅是绩效评价工具，已发展成为战略管理工具。平衡计分卡适合于规模较大，相对成熟的企业。

财务指标是企业经营业绩的直接体现，说明企业行动产生的结果。这一层次的核心问题是我们将以怎样的形象展示给股东或者投资者。财务指标是其他三个维度目标和指标选择的依据，是其他维度目标的交集，平衡计分卡使企业财务目标与企业战略相结合，将长远的目标转化为具体的行动。客户的需求是企业利润的直接来源，只有满足客户的需求，企业才能持续发展。这一层次的核心问题是我们应该向客户展示什么。只有顾客满意，顾客才会消费，才能完成企业的财务目标。只有顾客满意，才能留住老顾客。只吸引新顾客，才能扩大市场占有率提高市场竞争力，企业的价值才能增加，企业才能持续健康的发展。内部流程优化是企业管理控制的有效手段，这一层次的核心问题是企业的经营效率怎么样。为了让客户满意，需要在企业内部业务流程上做的更好，强调的是企业的竞争力。内部业务流程对企业经营流程和效率进行考核，结合企业战略目标，对具有优势的流程加以优化，才能提高企业竞争力，满足客户需求。学习与成长维度将企业视角引向未来，是企业经营建设的重要保障，这一层次的核心问题是我们要取得怎样的进步，才能实现企业战略。企业是由各个层级的员工组成的，只有员工不断进步，不断获得新的技能，企业拥有高素质人才，企业才会充满活力。面对变化不断的竞争环境，只有不断研发新的产品。新的服务，新的信息系统才能满足客户的需求和企业经营的需要。

这四个指标不是简单的搭配混合，而是具有因果关系相互关联的有机整体。这也是平衡计分卡与其他绩效评价体系的重要区别之一。企业想要有良好的财务绩效，需要有客户对企业产品青睐度提高，只有客户满意，客户才会进行重复购买、产品能够吸引到新的客户。如何让客户对企业产品满意呢？企业只有有良好的内部业务流程才能提供好的产品或服务，才能使客服满意。而良好的内部业务流程又依赖于高素质的员工共同奋斗。要想真正实施平衡计分卡，必须将四个维度看成一个整体，并为最终目标——实现企业的战略目标服务。

二、物流企业介绍及其绩效评价现状分析

S物流企业成立于2005年，是国内领先的快递物流综合服务商。经过多年发展，现已成为一家集速运物流、零售、金融、新科技，航空运输等多业务模式的企业。近年来，S物流企业快速发展，2016年实现A股上市，2019年实现营业收入1121.93亿，净利润57.97亿元，员工人数达3万余名。S物流企业物流服务包括速运服务、冷运服务、仓储服务、医药服务等，服务范围覆盖国内城市120多个，有各类运输车辆千余辆，更有同行业内为数不多的拥有航空设备的企业，服务覆盖全国500多个城市。除此之外，S物流企业积极向国际化方面发展，物流网络已覆盖4大洲，服务覆盖50多个国家和地区，开通国际航线2000多条，海外网络代理点突破1000家。附图是S物流企业的基本组织架构：(见后)

（一）S企业绩效评价现状分析。

S物流企业绩效管理制度采用大区制管理，由各大区总经理组织大区职能部门人员成立绩效评价团队，团队制定大区干部和员工的绩效评价标准，负责对各分企业经理的绩效评估，S物流企业员工的绩效考核直接由其直接主管按考核方案执行。各岗位的考核体系也不相同，分为以下三种：关键绩效指标考核法、关键事件考核法。

S物流企业对主管经理、提派员和仓管员绩效评价采用常规关键绩效指标法，对业务员的绩效评价采用关键事件考核法。考核方法和说明如附表所示：

（二）S企业绩效评价存在的问题。

1.考核指标缺乏整体策划统筹。

由于企业采用大区制管理，各大区自行组织制定并实施，缺乏组织统一的规划。制定绩效考核标准的人员可能对企业总体战略并不是很了解，在制定时目标会与企业总体目标存在偏差，这就使绩效管理很难与企业战略相结合。各区制定时主观性较强，降低了绩效评价的客观性，使评价结果对员工的横向和定量比较意义不大，不能有效地提高企业效率。

2.考核偏重利益导向。

在S物流企业的绩效评价方法中，业务指标与财务指标占了很大的比例，然而，这两项指标都是衡量利益导向的指标。物流企业作为服务型行业，客户对服务的体验满意度是很重要的。而S物流企业绩效评价里缺少对物流配送质量的绩效评价指标。在有关客户的评价指标里，也仅仅是从客服部采集的关于客户投诉的考核指标。

3.缺乏对企业整体战略的考虑。

S企业绩效评价主要针对各部门各岗位的绩效评价，根本上还是单一的人事管理的层面，没有系统的企业绩效评价体系，没有与企业战略目标相联系。现阶段物流行业竞争激烈，单纯的对部门人员进行绩效评价已经不适合S企业的经营管理，需要从企业整体出发，考虑企业整体的战略目标，只有这样，部门与员工的绩效评价才能更贴切企业经营的目标，员工才会有方向，才能更好地为完成企业的目标而努力。

4.管理人员素质参差不齐。

S物流企业各网点的管理人员的知识水平普遍不高，专业水平不足。在对绩效进行评价时，对管理知识的掌握不够，往往通过经验进行判断。管理人员对绩效管理的认识不够，这就使员工对于企业绩效的认识不深，不能使员工目标与企业目标相联系。最终会导致企业战略仅在管理层实施，很难落实到各个层级的员工。

(三)S企业引入平衡计分卡的必要性与可行性。

S企业现有绩效评价体系中存在考核指标缺乏整体策划统筹、考核偏重业绩指标、缺乏对企业整体战略的考虑、管理人员素质参差不齐等问题。绩效评价体系的不足，会导致企业经营管理出现问题，在一定程度上会阻碍企业的发展，因此企业需要改善现有绩效评价体系使其与企业发展、战略目标相结合。企业引入平衡计分卡，以战略为导向对企业整体进行绩效管理，对企业进行全面客观的评价，使企业目标落实到每个人身上，能够帮助企业解决绩效评价现状的不足。

S企业引入平衡计分卡的必要性

1.使绩效评价体系与企业战略目标相匹配。

S企业现有绩效评价体系中存在缺乏对企业整体战略的考虑的问题，其绩效评价体系与其战略目标关联性不大。而战略对于企业的发展来说特别重要，企业能否高效的经营，能否有效地发挥自己的优势形成自己的竞争力，要看企业的战略选择是否科学。同样，绩效评价作为企业管理的一部分，也需要与战略相联。平衡计分卡以企业战略为出发点，其绩效评价指标都是以战略目标为依据制定的。它从四个角度对企业战略目标进行分解，并从四个具有因果关系层层相扣的维度对绩效评价指标进行设计，让企业的经营活动为实现战略目标而服务。

2.有利于企业建立完善系统绩效评价体系。

通过分析我们得知，S企业绩效评价主要是对部门和各岗位员工进行人事的考核，没有系统完善的企业整体绩效评价体系。这不仅会使企业高层管理者在决策时缺少相关信息，更会使部门及员工工作与企业经营目标相脱节。引用平衡计分卡能够使企业绩效评价体系更加完善系统。

3.有助于企业平衡发展。

在分析S企业现有绩效评价体系之后，我们知道S企业的评价体系整体偏向利益导向，财务与业务指标比重占比较大，作为服务型企业，S企业对客户层面的指标评价占比较少，会使企业管理者出现短视行为。传统绩效评价方法只注重财务指标，平衡计分卡将财务与非财务指标结合，克服了这一缺陷。通过对客户层面的分析，能够使企业更加重视客户的消费体验，更加符合S企业的战略目标，能使企业更加健康的发展。同时学习与成长维度使企业注重企业内部员工的发展，使企业目标与个人目标联系起来。平衡计分卡运用因果关系能够将内部利益与外部利益团结起来，以此来达到内部和外部的平衡，使企业在绩效管理时不仅仅考虑利益导向，同时也考虑内外部各利益相关者的利益。

(四)　S企业引入平衡计分卡的可行性。

组织结构较为合理。S企业设有战略委员会、薪酬委员会、人力资源委员会等，各部门设置有主管，组织各部门分工明确，组织结构较为合理，在引入平衡计分卡时各部门之间能够相互协作，为平衡计分卡的引入提供了基础。

有先进的信息系统。引入平衡计分卡需要有与之相匹配的信息系统，衡量指标需要有先进的信息系统进行数据的收集和反馈。截止目前，企业已有50多个监控、查询、服务系统，为S企业引入平衡计分卡提供了网络基础。根据客户的不同需求，S企业仍在研发新的系统。

有良好的财务状况为企业实施平衡计分卡做支撑。平衡计分卡从设计到实施，是对企业管理层面进行的变革，将会花费大量的人力和物力，而且这种投入在短期内产生的收益不是显而易见的，这就需要企业在引入平衡计分卡时有良好的财务状况，才会有充足的资金进行构建和实施。通过近几年S企业的财务报表可以看出营业收入和营业利润指标良好，可见，企业财务状况良好，为引入平衡计分卡提供了财务基础。

三、基于BSC的S物流企业绩效评价体系的构建

基于平衡计分卡的绩效评价体系需与企业战略目标相结合，才能使绩效评价为企业实现其战略目标而服务。本文构建过程包括以下几个步骤：首先运用SWOT分析对企业进行战略分析，总体的战略目标根据平衡计分卡理论分解为四个维度的战略目标，并绘制战略地图；然后，根据各维度战略目标分析选取评价指标；最后，运用层次分析法对各指标进行权重的分配。

物流企业的战略分析

（一）S企业的愿景及战略布局。

S企业的愿景为行业解决方案的科技服务企业。S企业的价值观为成就客户，创新、包容、平等尊重、开放共赢。S企业的战略布局为致力于打造“快递+”和“互联网+”双核驱动的产业园服务生态圈，为客户提供集仓储、物流、商流、信息流和资金综合配套的全方位的服务。

1.优势分析。

良好的品牌形象。S物流企业2011年被评为“AAAA物流企业”。国家邮政局自公布快递服务满意度以来，S物流企业连续10年蝉联第一。此外，在邮政局发布的资料中显示，S企业客户投诉率相比同行业较低，而对问题的有效处理率高，由此可以看出企业有着良好的品牌形象。

速度快。S物流企业的速度是所有物流企业中速度最快的。航空运输与地面运输网络结合，为S物流企业速度快与同行业其他企业提供保障。S物流企业比同类型的物流企业速度要快30~40%。国家邮政局发布的数据显示，在快递业中，S企业在全程时限、运输时限等6项指标中全部位列第一。

先进的技术设备、信息系统。S物流企业拥有强大的物流网络，“天网+地网+信息网”三网合一。依靠自有的航空企业、无人机全自动化分拣机，大大提高了效率。企业积极投入各项智慧物流建设，引领物流进入智能化、可视化、精细化、数字化的新时代，提升运作效率。直营网络覆盖国内外，是国内同行中网络控制力最强、稳定性最高，也最独特稀缺的综合性物流网络体系。

2.劣势分析。

价格偏高。相比于同行业其他物流企业，S物流企业配送价格偏高。为了保证速度，必须付出相应的人力和物力。导致S物流企业配送成本在总成本中占比较大。较高的价格使S物流企业丧失了一部分顾客。

快递网络布局的局限。我国东西经济发展和基础设施建设存在差距，导致东西物流发展也存在差距。S物流企业在在我国东部分布密集，而在西部分布稀疏。随着农村淘宝等电子商务的发展，农村物流需求将越来越大。在一些偏远和不发达的地区，S物流企业的业务并未涉及，影响了S物流企业的发展。

缺少优秀的专业人才，员工综合素质有待提高。S物流企业员工中占比较高的是大专及以上学历，本科以上人数较少。目前S企业电商物流配送人员普遍学历较低，专业人才缺乏，在配送过程中会出现服务不到位、沟通不及时、没有为客户提供有效的增值服务等现象。企业需要加强企业发展所需要的的高学历、高质量的人才。且S物流企业员工流失率较高，员工不稳定，不利于企业的发展。

3.机会分析。

政策的大力扶植。为促进物流业的发展，2017发布的《商贸物流发展“十三五”规划》和2019年发布的《关于推动物流高质量发展促进形成强大国内市场的意见》中都强调了为推动物流业的发展，政府以及地方政府应该做出的的重点工作，提出了降低税率、加大资金投入、建设物流枢纽等相关政策，通过政策的扶植，给企业提供平台，减轻企业的负担。

电子商务的发展。随着电子商务的发展，人们在网购时需要物流进行配送，带动了物流的需求。电子商务的发展带动物流的大发展，物流的规模必须快速发展来应对货物运输需求。电子商务，让物流更加贴近生活，更好的服务人类。

4.威胁分析。

运营成本的增加。物流运输作为物流企业运营中的重要组成部分，在物流企业运营成本中占很大一部分。但近年来，人力资源、租金以及其他方面成本的增加，以及国家对环境保护的要求，导致物流企业运营成本的增高。

国内竞争加剧，国外企业进入中国市场。我国物流行业中小型物流企业很多，物流服务同质化，市场竞争较为激烈，行业竞争手段主要是靠降低价格的价格战。同时，近年来，联邦物流、天地快运(TNT)、高保物流、美国联合包裹运输服务企业（UPS）、DHL等国际性的物流企业进入我国，瓜分我国物流行业市场，进一步加大了企业间的竞争。

客户需求的不断变化。随着我国经济的不断增长，居民消费水平不断提高，随之，对服务质量的要求也不断提高。物流业属于服务业，客户不但对服务质量的要求提高，对服务类型的要求也不断增加，这就需要物流企业对服务质量和业务的不断创新。

通过上诉对S物流企业进行SWOT分析，明确了S物流企业内外部环境。联系S物流企业的企业战略布局与企业愿景，按照平衡计分卡的思想，我们将S物流企业的战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标。
财务层面

财务目标是企业经营业绩的直接体现，是战略目标的重中之重。S企业在2018年发布的企业社会责任的公告中提到S企业快递行业仍处于高速增长的发展趋势，可见保持业务持续增长是企业的财务目标之一。在S企业的报告中提到利益相关者中把股东放到了前面，并提出努力经营、回报股东的沟通回应方式。股东的利益与企业利润相关联，要想使企业利润增长，则S企业需要提高收入，注重投资资金的回报，提高资产的利用率。虽然企业差异化的优质服务能够弥补价格造成的消极影响，但S企业仍应该控制其成本，进而能够对价格和利润进行掌控。

客户层面

客户是企业利润的来源。只有满足客户需求，企业才能生存发展。S物流企业始终致力于满足目标客户的需求，认为其存在的意义，是为了成就客户。在S企业定义的伙伴关系中认为应该共同面对消费者，将客户的问题视为自己的问题；规划并提供专业、完善的综合性解决方案，高效地完成每一次的服务。可见S企业的战略中，客户十分重要。要想扩大市场占有率，就需要留住老顾客，吸引新顾客，提高顾客满意度。客户消费增加，企业才能完成财务层面的目标。所以S物流企业客户层面的战略目标可以确定为提高顾客满意度、留住老顾客、吸引新顾客。

内部流程的目标

S企业一直具备自身明确的定位：扎根中端，发展中端产品，逐步向中高端拓展。根据SWOT分析可以看出，面对竞争，S企业需要采取差异化战略，需结合客服需求向高端物流发展。S企业注重顾客的服务体验，并以比同行业速度快为其优势，想要实现其差异化的战略，就需要提高运输质量和运输效率。根据SWOT分析，企业还需扩大电子商务的市场份额，企业物流网络具有局限性，限制了S企业电子商务物流的发展，所以S企业还需不断完善物流网络因此，内部流程层面的战略目标是提高运输质量、提高运输效率、不断完善物流网络。

学习与成长

只有不断学习成长的企业才能够持续发展，只有企业每个层级、每位员工不断学习成长，才能改善内部流程、满足客户需求进而完成财务目标。只有每位员工不断学习，将企业目标与自身目标相结合，才能助力企业完成战略目标。这就需要企业拥有高素质、对企业业务熟知、对工作保持热情的员工。因此，结合S企业员工学历偏低，专业的高素质人才较少的现状，需要吸引高学历的人才，并定期对员工进行专业的培训、提高员工满意度和认同感。此外，面对现代客户需求的多样化，企业进行不断地创新才能满足客户需求，使企业能够多元的发展。

四、结论

本文通过对S物流企业绩效评价体系现状进行分析，指出其绩效评价体系中存在的问题。运用SWOT分析结合平衡计分卡，从四个维度对企业战略目标进行分解并绘制了战略地图，根据战略地图设计了绩效评价指标并对各指标权重进行分配，为S物流企业设计了适合其发展的绩效评价体系，也为同行业评价体系的构建提供了参考。通过研究，本文有以下结论：

平衡计分卡能够有效地应用于物流企业。物流行业属于服务业，客户体验的感受在很大程度上决定了企业的发展。相对于传统简单的财务指标绩效评价，平衡计分卡的绩效评价方法更加适合物流企业的特点，可以更好的衡量客户满意度、客户投诉率等与客户有关的指标，实现企业内部评价与外部评价的统一。

第二，通过设计基于平衡计分卡的S物流企业绩效评价体系，有助于企业更加全面地对企业绩效进行评价。在运用层次分析法对评价指标进行权重的分配后，我们发现客户指标占比较大，在内部业务流程中与客户体验感受关联性强的货损货差率与网络化信息程度占比较大。基于平衡计分卡的绩效评价体系能够改善企业原绩效评价体系中利益导向偏重，财务业绩等占比较大的不足，通过平衡计分卡四个层面的因果关联，也更加使绩效管理与企业战略目标相符。

我国物流企业绩效管理水平的提高不是一蹴而就的，需要不断的探索和完善。随着市场环境的变化，企业需要不断调整其战略，更新其绩效管理体系。因此，如何在变化着的环境中调整平衡计分卡指标和权重以及在在实际运作中如何协调各部门来确保平衡计分卡能够真正实施是未来值得探索和研究的地方。