■ 林燕玲 刘继承/文
中小会计师事务所与大型会计师 事务所相辅相成，在为经济社会提供专 业服务、推动国家高质量发展方面发挥 着不可替代的作用。
国际会计师联合会（IFAC）于 2018 年发布中小会计师事务所业务管理指 南（第四版）。 该指南分 8 个独立模块， 提供中小会计师事务所管理原则和实 践指导，其第一个板块就是战略规划的 内容，足以说明在国际同行中对于拟定 会计师事务所的战略规划并以此指导 事务所的行动计划已经形成共识。这 对我国中小会计师事务所发展具有重 要的借鉴意义。
会计师事务所适应新时代经济的 发展，摆脱传统业务的依赖，应从战略 层面研究事务所的发展方向，评价事务 所的竞争优势，两者协同，作出恰当的 战略选择。
中小会计师事务所的发展战略
多元化发展战略。随着市场经济的 逐步成熟，传统的审计和验资业务已不 能满足企业的需求，着力于传统业务的 中小会计师事务所正面临来自越来越 多客户的压力，要求他们覆盖所有商业 问题。税务服务、管理咨询服务、个人 财务计划、诉讼支持等非审计业务成为 新兴的需求热点。
因此，中小会计师事务所要不断开 拓新的业务，开发新的服务产品，使其 服务实现多元化，建立稳固的优秀客户 群，进而增强其自身实力，提高其信誉 度。要把事务所作为专业服务的综合 平台来打造，以审计鉴证为基础，全面 拓展新业务领域，使事务所成为能够为 市场主体提供综合服务的平台。
如果中小会计师事务所定位为多元 化服务，准备在未来几年通过逐步增加 服务范围来响应客户的需求，或者是计划 加入一家现有的会计师事务所，很多战略 选择都已经确定，则需要找出当前提供 服务的差距，与合作伙伴用新服务或现 有服务的新方式方法弥补这些差距。
中小会计师事务所增加新的业务不 一定会增加经营成本，可以充分利用现 有的人力资源，利用富余的人力和技术 资源，提高会计师事务所的盈利能力和 收益水平，也可将现有的竞争力转移到 新的业务中。
从战略的眼光看，实现多元化经营 即使没有增加利润，但不会因为不能满足 客户的需求而使客户流失，也是可行的。
同时，还利用移动互联网的优势，打 造成独具特色的公益服务平台，让小微 企业的个性化需求随时随地及时得到 满足。
国际化发展战略。在惯性思维中， 国际化是大型会计师事务所的专利，中 小会计师事务所难以从中分得蛋糕。 事实上，在经济全球化与企业国际化进 程中，众多中小企业同样基于产业转 移、获取海外客户、加速业务增长和进 入新的业务网络等原因而踏足国际市 场。大型会计师事务所服务大型企业， 而中小企业更多只能选择中小事务所 寻求国际税务、监管合规、外汇和获取 外部融资等方面的支持。这为中小事 务所跻身国际舞台创造了条件。
因此，中小会计师事务所要转变观 念，不能认为国际化与自己关系不大。 要培养具备国际视野和熟练掌握国际投 资环境、监管要求、会计准则和税务政策 的注册会计师。与不同国家和地区的会 计师事务所结成联盟，实现信息和资源 共享，更好服务于国际化的中小企业。
中小会计师事务所的竞争战略
在选择发展战略的同时，中小会计 师事务所也应该分析当前的会计服务 市场以及该市场中其他事务所或专业 机构的策略。
成本领先战略。很多人对于成本领 先战略存在思想上的误区，认为成本领 先 战 略 并 不 适 用 于 中 小 会 计 师 事 务 所。在他们看来，成本领先意味着降低 质量、降低服务品质。
其实不然，成本领先战略可以让中 小事务所以更低的价格提供服务，但仍 然是有利润空间的，这就需要大力关注 如何降低成本。经过调查发现，还是有 相当多的中小事务所选择成本领先战 略，通过降低人力资源成本、降低固定 成本等实现自身发展。
业务聚焦战略。如果中小会计师事 务所战略基于业务聚焦，那么口碑推荐 或高针对性的促销策略会更为重要。 同时，为了防止无意中泄露掌握的核心 信息，对客户信息的保密性至关重要。 要使业务聚焦战略在经济上可行必须 做到几点，否则可能不具有持续性。
一是必须有高技能的团队成员。 他们掌握了聚焦的业务所需要的专有 知识。例如，对某一特定类型的税收或 财务规划有深入理解，非常详细和精准 掌握这方面的知识，而且竞争对手对这 些知识的掌握是比较模糊的。或对某 一过程积累了丰富的知识，如处理所得 税申报表的快速、准确和可靠的过程。
二是必须在足够大的市场中推广 服务以产生足够的客户。
差异化战略。这种策略的成功需要 事务所非常了解自己的竞争对手，而这 可能比较困难。 中小会计师事务所提 供的会计服务市场有许多竞争对手，既 有审计市场的其他会计师事务所，也有 提供代理、咨询等其他会计服务的代理 记账公司和咨询公司，而他们的战略通 常不易从外部看到。
中小会计师事务所通常处于二三线 城市，市场中的竞争对手相对少一些， 相互之间都很清楚大家的底细。如果 定位明确地针对目标群体，那么差异化 就更容易采用。
中小会计师事务所需要做的就是审 视所能提供的服务，并决定如何以不同 的方式向市场需求者提供这些服务，通 过提升和持续关注差异化因素不断加 强差异化的效果。 同时，无论是产品差 异化还是服务差异化，在同一市场中都 应当是唯一采用这一方法的事务所。 发展战略与竞争战略的协同
众多中小会计师事务所在战略规划 时未能对发展战略与竞争战略的关系 清晰地界定，甚至混为一谈。 因此，让 多种战略发挥协同效应尤为重要。
多元化与业务聚焦战略的协同。从 市场营销的角度来说，既当“专家”又当 “ 多面手 ”是不可能的。但中小会计师 事务所可以成为某一特定行业的专家， 同时，通过向客户提供他们需要的服务 而成为多面手，反之亦然。一种策略是 在选择多元化发展战略的同时，任命一 些内部专家，每个人都在相关服务领域 保持技术领先，也就是说，在整体采用多 元化战略时，选择一些部门的业务聚焦。
国际化与差异化战略的协同。 目 前，大型会计师事务所通过各种形式实 施国际化，有的建立自己的国际网络， 也有加入国际排名靠前的会计公司。 中小会计师事务所选择国际化战略如 果与大型会计师事务所采用同样的思 路，可能无法与大型会计师事务所抗 衡。 因此，最好的方法是在国际市场同 样采取差异化战略，尽可能避免与大型 会计师事务所竞争，形成自身独特的业 务模式。
战略类型与服务定价的协同。对于 选择不同的战略类型，必须选择合适的 定价策略。具体方法可能有所不同，这 取决于服务对象和内容。举例来说，如 果服务是基于一个非常规的知识结构， 设计相应解决方案难度很大，或者采纳 建议对客户有很高的回报，就可以采取 溢价定价方法，高价格可以视为对专业 技能的奖励。
如果市场定位是提供快速周转和 准确的纳税申报，那么低价策略可能是 最合适的策略。在这种情况下，服务效 率必须使事务所能够以比竞争对手更 低的成本执行服务，从而能够收取更低 的费用。
（作者单位： 中山香山会计师事务 所、惠州广诚会计师事务所）