马宏飞/文

■ 马宏飞/文

LT 集团
LT 集 团 属 于 通 信 行 业 龙 头 企 业，规模巨大，在全国各省市设有分 公司，且在行业上下游均设立了子公 司。LT 集团的客户主要是分散的个 人客户，零星资金收入占很大比重，因 分子公司及营业网点众多，资金支出 名目繁多，资金管理较复杂。分子公 司之间，行业相关性较密切，内部结算 频繁，集团集权程度较高，除向各分子 公司派驻高管外，还参与分子公司的 战略制定、经营管理等各方面。
选择企业集团资金集中管理模 式时，LT 集团采用了由总部拨付备 用金模式，结合收支两条线的运作系 统，利用信息化系统将各级分子公司 闲散资金进行归集。其具体操作模 式如下：集团总部下设立资金管理 部，全面负责制定资金制度、体系搭 建、内部资金结算、外部融资协调、编 制资金计划、拨付备用金等资金有关 工作；各级分子公司除特殊用途必须 保留的银行账户外，只允许保留收入 和支出账户各一个，银行账户的设 立、变更、注销均需要逐级上报至集 团资金管理部审批；各级分子公司产 生的内部结算需求，统一由集团资金 管理部负责结算；系统外收款当日全 部由收款账户逐级上收至集团收款 账户，系统外付款由付款账户在资金 计划额度内进行透支后，当日由集团 付款账户逐级下拨；资金管理部按照 各级分子公司每日在集团的存贷款 余额进行月末结息；各级分子公司原 则上仅可以向集团资金管理部申请 内部借款，集团资金管理部统一向外 部银行申请低利率的外部融资以降 低总体融资成本。
BK 集团
BK 集团属于房地产投资行业中 等企业，业务领域逐步涵盖了土地开 发、酒店运营、商品房开发、物业管 理、项目投资等方面。公司成立后为 迅速扩大规模，一直采用高速扩张战 略，每年收入增速 30%以上，但各级 分 子 公 司 的 业 务 发 展 模 式 尚 未 明 朗。BK 集团的资金收支以大额资金 为主，内部各企业间行业关联度较 低，内部结算很少，集权程度也较 低。集团总部除向各子公司派驻高 管人员外，主要以签约形式考核其收 益，除制度规定必须由总部进行审批 的重大事项，总部较少参与各子公司 的经营管理。
选择企业集团资金集中管理模 式时，BK 集团采用了财务公司模式， 将各级子公司闲散资金进行归集。 其具体操作模式如下：各级公司的财 务部独立管理各自资金，财务公司以 法人身份进行独立经营，集团只派驻 高管人员，但不参与经营管理，财务 公司根据业务发展需要，独立与集团 内公司开展存贷款业务；各级公司独 立负责本公司外部银行或财务公司账 户的设立、变更、注销的审批；各级公 司仅需要月末将闲置资金存入财务公 司，以便于集团统筹安排资金计划；各 级公司可根据业务需要自行决定向财 务公司或商业银行进行融资。
影响因素分析
通过对 LT 集团、BK 集团资金集 中管理模式的分析可以看出，影响企 业集团资金集中管理模式选择的因 素主要有企业所处行业及外部环境、 企业发展阶段、企业业务多元化程 度、企业总体战略及集权程度、企业 信息化水平等。
企业集团所处行业及外部环 境。企业集团面对的外部环境十分 复杂，若外部环境较为宽松，就要做 到适当放权，给予下属企业更大自主 管理权，便于根据环境变化做出快速 反应；若外部环境较为严峻，就要采 用相对集权的资金集中管理模式，集 结整体力量获得进一步发展。上述 案例中，LT 集团所处的通信行业面 临业务饱和，外部竞争环境激烈，各 分子公司业务关联性较强，闲散资金 较多，适宜采取高度集权的总部拨付 备用金模式，对资金进行统一管理， 由总部积极寻找有价值的投资领域， 帮助集团获得进一步发展。BK 公司 虽属于房地产行业，但其投资的各业 务板块政策相对比较宽松，且各子公 司间业务关联度较小，适宜采用较为 灵活的财务公司模式，给予成员企业 更大经营自主权。
企业集团发展阶段。企业生命 周期可以划分为初创期、成长期、成 熟期和衰退期 4 个阶段。企业集团 应当根据自身所处的发展阶段来选 择与之匹配的资金集中管理模式，充 分利用所处发展阶段的客观条件，助 力企业发展。初创期的企业规模较 小，业务种类较少，管理完善程度不 高，此时应保证集团资金管理具备较 高集权度，由集团统一管理资金，使 企业实现快速发展，提高竞争力。成 长期的企业集团管理体制日益完善， 此时集权度较高的资金管理模式会 加大总部工作量，降低工作效率，应 将部分权力下放，给予子公司一定财 务自主权，为开拓市场提供强大助 力。成熟期的企业集团业务量更多， 内容更复杂，此时应给予子公司自主 管理的空间与权限，避免由于总部与 子公司的信息不对称而导致做出错 误决策，资金集中管理模式也应当逐 步过渡为分权型。衰退期的企业集 团应集中力量进行业务转型，子公司 的经营决策权需重新归集至总部，资 金集中管理模式也应重新回归至集 权型，以确保集团管理具备统一执行 力，帮助企业渡过难关。
上述案例中，LT 集团所处的通 信行业，正处于成熟期向衰退期转换 的关键阶段，集团总部适宜加强集权 管理，采用总部拨付备用金模式，集 中力量，进行组织结构与未来发展方 向的调整、加快技术革新进度，帮助 企业渡过难关； BK 集团处于企业发 展的成长期，各项管理制度日趋完 善，各子公司逐步建立起自己的经营 管理模式，此时适宜进行灵活管理， 采用财务公司模式，为子公司提供足 够经营自主权。
企业集团的业务多元化程度。 企业集团的业务多元化程度，主要体 现为核心业务的突出程度，若企业集 团核心业务突出，就应当采用相对集 权的资金集中管理模式，集中力量保 障核心业务的正常进行，若各级下属 企业经营业务相关性较弱，种类较 多，类型复杂，那就需要采用分权式 资金集中管理，赋予不同业务领域企 业不同程度上的财务自主权，便于其 根据实际情况制定决策。上述案例 中，LT 集团虽然分子公司地域分布 广，但是集团核心业务突出，各分子 公司之间业务关联性较强，故适宜选 择总部拨付备用金模式，集中资金发 展核心业务； BK 集团因较多采用纸 质审批流程及邮件传递信息，且集团 核心业务不突出，各子公司之间业务 关联性较弱，故适宜选择灵活度较高 的财务公司模式。
企 业 集 团 总 体 战 略 及 集 权 程 度。企业集团总体发展战略是结合 行业背景和外部环境，对企业集团 未来经营发展情况做出预判，为达 到预定 目标 而 制定 的 总体发展 规 划。不同发展战略下应当选择不同 的资金集中管理模式。若采用扩张 战略，企业应当提高分权程度，发挥 分子公司能动性，加快占领市场。 若采用稳健型战略，集团应当做到 集权与分权相结合，可下放一部分
日常资金管理权限，由总部负责整 体投融资工作的开展。紧缩型战略 要求集团资金管理具有较高集权程 度，由集团总部对有限的资金进行 合理规划，发挥集团资金的最大效 益。上述案例中，LT 集团采用的是 稳健型战略，集团集权程度相对较 高，采用总部拨付备用金模式是比 较适宜的； BK 集团采用的是扩张型 战略，分权程度较高，故适宜采用财 务公司的资金集中管理模式。
企业集团信息化水平。在信息 化水平较高，信息传递及时有效的情 况下，企业集团可以选择统收统支模 式、总部拨付备用金模式等集团总部 承担较大责任的资金集中管理模式； 若信息化水平低，信息传递不及时， 则企业集团应当选择内部结算中心、 财务公司等灵活性较高的资金集中 管理模式，让成员企业拥有较大经营 自主权，避免资金安排一旦出现误 差，可能会对集团业务发展产生的较 大影响。上述案例中，LT 集团信息 化水平较高，故适宜选择总部拨付备 用金模式； BK 集团信息化水平较低， 以纸质审批和邮件传递信息为主，故 适宜选择灵活的财务公司模式。
（作者单位：北京北控城市发展 集团有限公司财务部）