采购成本控制是指对与采购原材料 部件相关的物流费用的控制，包括采购 订单费用、采购计划制定人员的管理费 用、采购人员管理费用等。
企业成本中的 70%是采购成本，专 业高效的采购成本管理将帮助企业获得 战略性竞争优势。但采购成本控制绝不 是简单地削减成本，而是个系统工程。 单纯地削减采购成本同样会给公司带来 很多风险，如质量风险、及时供货风险、 技术风险等。 因此，采购成本管理必须 综合考虑公司的战略及长期可持续核心 竞争力的发展。
婴儿食品公司采购成本分析
某生产婴儿食品的大型公司过去每 年花在采购方面的开支接近 8 亿美元。 由于处在一个高利润的行业，该公司对 采购成本的管理并不精细，而且这种详 细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中 显得也没什么必要。然而，当经济开始 回调、市场增长减慢时，该公司终于意识 到，它现在不得不花更大的力气以求保 住利润了。 由于过去几年的采购过程未 经严格管理，现在看来，采购成本管理无 疑是挖潜的首要方向。
该公司首先从保养、维修及运营成 本入手，决定请专家制定一套电子采购 策略。这一做法有助于通过集中购买以 及消减大量的企业一般行政管理费用达 到节省开支的目的。然而在最后的分析 中，节省的效果并未达到该公司的预期。
规格要求，公司在制作包装盒时，其使用 的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵 得多。这样的规格要求其实并无道理， 因为高质量的纸材并不会给公司带来任 何额外的好处。公司还发现，在给铁罐 上色的过程中，整个流程需要四道工序， 而事实上一道工序就足够了，节省三道 工序自然会减少很多开支。
除此以外，公司在低价值品牌的产 品包装上使用了2 张标签(前后各一张)， 事实上只用 1 张已足够。最后，由于公 司属下的品牌及规格品种繁多，并且考 虑到地区性推广的时间问题及不同地区 所采用的不同标签内容，公司所印制标 签的流通周期显得偏短。 比较而言，延 长印刷标签的周期会给公司节省很多 支出。事实上，公司高达 80%的标签是 用作短期运作的，而主要竞争对手 80% 的标签却是用作长期运作的。
建立一套积极的谈判方式
要想在商务谈判中掌握主动权，需 要对现有及潜在供应商的成本及生产能 力进行详细的评估，包括对供应商成本 结构分析。
尽管大多数的经理认为他们在谈判 桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真 正在谈判中保持应有的一丝不苟的态 度。结果，在过去这些年里，商务谈判通 常显得过于轻松惬意。 因此，为了克服 这种思想上的松懈，采购经理们在进行 谈判前应做好准备，充分了解供应商成 本，相互比较并对供应商的成本结构做 深入分析。在这些方面做好精心准备是
非常重要的——对于大多数商品而言， 70%的成本是由产品特质决定的，30%才 是由供应商的竞争力决定的。
例如，食品公司发现在购买一种主 要原料时，其供应商的要价是最高的。 在对供应商的成本结构进行分析后，公 司发现事实上供应商是在其自身相对较 高的成本基础上给产品定价的，对于该 供应商而言这一定价确实已是不能再低 了。于是，公司对其他供应商的成本结 构进行研究——这实在是复杂的“侦察” 工作，研究中除了涉及一些普通的要素 外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力 和劳动力成本及企业规模等因素考虑在 内。研究结果显示，有一些企业的成本 结构使它们能够以较低的价格出售产 品，从而占据有利的市场地位。
公司同样对它的一家“ 一站式”供应 商进行了研究，这家供应商不仅供应纸 盒，而且生产纸盒用的纸材并承揽纸盒 印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂 家成本的研究，公司发现，其实它能够以 低得多的价格买到纸材并进行印刷。 当 公司在谈判中指出这一点时，供应商不 得不降低产品价格，否则它就将失去该 公司的生意。事实证明，解剖纵向供应 链以研究分散的成本实在是一种有价值 的谈判手段。
这些工作的结果是公司原料成本节 省 12% 。节省下来的这些钱被平分至产 品规格的改进及谈判技巧的完善工作 上。此外，为了控制流失的采购成本， 公司建立了一个整体采购战略，这一战 略包括优化的规格及强硬的供应商谈 判策略。