李惠雅
一、成本管理概述
成本管理是指企业生产经营过 程中各项成本核算、成本分析、成 本决策和成本控制等一系列科学管 理行为的总称。成本管理由成本规 划、成本核算、成本控制和业绩评 价四项内容组成。
(―)成本管理的含义
广义成本不仅包括产品物质成 本、人工成本、运输成本，还包括 税费成本、预防成本、资金成本、 时间成本、信用信誉成本、风险成 本等隐性成本。
管理是贯穿于产品乃至企业的 全生命周期的一种活动。从企业设 立战略目标、经营宗旨开始到具体 产品的’‘预测-决策-设计开发- 投产-销售"，直至企业寿命终止。
广义成本管理体现的是主动 性、全面性、超前性，注重隐性成 本。狭义成本管理活动主要集中在 产品生产周期，注重生产过程中的 成本控制，体现被动性，局部性和 事中控制，着重于产品本身显性成 本控制。
(二)成本管理的目标
成本管理的目标是充分动员和 组织企业全体人员，在保证产品质 量的前提下，对企业生产经营过程 各个环节进行科学合理的管理，力 求以最少生产耗费取得最大生产成 果。这也正符合企业经营的最基本 目标一企业价值最大化。成本管 理的目标更是需要符合企业的战略 目标要求。
成本管理作为企业管理的一 个重要组成部分，对于促进增产节 支、加强经济核算，改进企业管理， 提高企业整体管理水平具有重大意 义。
二、小微企业成本管理现状
(―)小微企业成本管理特点
小微企业是小型企业、微型 企业、家庭作坊式企业、个体工商 户的统称，纳税时通常按照企业从 业人员W 300人，应纳税所得额 W 300万，资产总额W 5000万的 "三三五指标'’划分，从而享受税 收优惠。企业主通常给自己的企业 归类为规模小、人员少、利润更少 的单位组织。因此，小微企业在成 本管理过程中，很难做到广义成本 管理，做好成本控制就很难得，更 难做到全员参与、全局执行、全过 程控制。
某机具配件厂A厂从创业初 期至今，经营收入从100万/年- 目前3000万/年；利润水平从初 期在盈亏边缘挣扎，到頂前20-30 万/年微利，是名副其实的小微企 业。配件厂工人以技术型农民工为 主，管理人员多是老板的亲朋，创 业初期企业的组织结构松散、人员 能力参差不齐。配件厂地处京津冀 中心地带，近年得益于国家发展基 础建设，企业也得到了迅速的发展。 老板自2015年开始加强了以成本 管理为核心的企业管理，重新梳理 了组织机构。现以A配件厂为例， 简单分析小微企业中的成本管理活 动。
(二)小微企业成本管理的不 足
1. 成本管理意识不足
(1 )企业主不愿全员参与成 本核算。某些企业主本身对成本管 理非常热情，热衷于亲自掌握成本 控制，不愿太多员工参与其中，这 就形成了小微企业简单粗糙的成本 管理现象。
例如：A厂并不掌握特别先进 的技术，出于对自身简单商业秘密 的保护，企业主不愿全面放手全员 参与成本管理。
(2) 财务人员不敢参与成本 管理。一般企业成本核算归属于财 务部门，出现问题也会问责于财务 部门。通常，小微企业对财务部门 建设并不重视，缺乏专业的成本核 算人员。财务部门对成本核算的全 面全过程参与因而受限。配件厂老 板自2015年就有进行成本核算的 计划，2018年才有初步核算的尝 试。
(3) 其他部门人员不想参与 成本管理。成本管理就是降低支出， 也就意味着降工资，这是小微企业 员工的普遍认知。这种认知使员工 对成本管理没有主动性，甚至拒绝 配合成本管理活动。A配件厂老板 初期的成本管理计划触动了一些老 员工利益，引发了一次离职小高潮， 企业存活更重要，2015年的成本 核算因此夭折。
2. 缺乏有效的全过程管理。成 本管理是从企业设立开始直到企业 寿命终止的全过程的管理活动。其 无时不刻存在于企业的各个层面、 各个部门、各个工作环节，关系到 每一个人，包含成本预测T成本规 划方案T成本决策T成本预算T成 本控制T成本核算T成本分析T成 本评价T成本方案调整，这样一个 PDCA大循环，很多大企业都很难 做到，小微企业能做到的微乎其微。
(1)成本管理缺乏计划性。 成本规划是根据企业的竞争战略和 所处的经济环境制定的，也是对成 本管理做出的规划，为具体的成本 管理提供思路和总体要求。从成本 预测开始直到成本预算是成本管控 的前提。成本预测是根据历史成本 资料和有关经济信息，分析当前技 术经济条件，外界环境变化及可能 采取的管理措施运用定量分析和定 性分析的方法，对未来成本水平及 发展趋势的成本水平，成本目标进 行预计和测算。成本预测是进行成 本管理的起点，对把握未来成本发 展变化方向，妥善安排资金有着重 要的作用，对于挖掘降低成本潜力， 提高经济效益以及正确进行生产经 营决策具有十分重要的意义。很多 小微企业缺乏成本规划的意识，企 业主认为自己一切心中有数，不需 要浪费时间。
(2 )成本核算缺乏效率性。 小微企业的财务人员并不充沛，专 业水平有限，经常把成本核算做成 成本统计；受软硬件设备及协调能 力影响，财务人员很难从其他部门 及时准确地收集到成本核算和分析 的基础信息。
(3 )成本控制缺乏协同性。 成本控制是利用成本核算提供的信 息，采取经济、技术和组织等手段 实现降低成本或成本改善目的的一 系列活动。业绩评价是对成本控制 效果的评估，目的在于改进原有的 成本控制活动和激励约束员工和团 体的成本行为。小微企业的组织架 构扁平化，决策执行效率高，直属 企业主领导的部门管理者们能够出 色的完成老板分配的具体工作，但 缺乏全过程管理的协同性。
例如：某铝合金厂仓库内不同 规格原材料码放有序，但流动性差； 库存商品账账相符、账实相符，但 不管是财务部门还是生产部门，甚 至物流部门没有谁提出过任何处置 渐冻商品的建议。公司盲目扩张生 产规模，应收账款暴增，应付账款 积累，由此引起一系列的资金链随 时断裂、企业信用员工流失问题。 此案例充分体现了小微企业中存在 的成本管理无规划，成本控制中部 门间各自为政，缺乏配合协同性。
3. 成本管理执行效率差
(1) 管理中层对成本管理制 度缺乏执行效率。某些小微企业 在创业期间没有严格的管理制度， 当企业步入正轨，这种灵活的管理 方式成为企业发展的瓶颈，尤其是 和老板一起创业的员工很难接受制 度约束，更不用说全面执行成本管 理制度。
(2) 财务人员成本管理执行 效率低。企业成本管理活动通常是 财务部门牵头，而财务人员的地位、 专业水平和沟通能力使其不能成为 一个成本策划、预算、执行过程中 的好的主持人，而往往会充当执行 缺位者的临时执行人。
(3) 其他人员缺乏成本管理 执行效率。企业中出现问题，谁应 该解决问题？是问题的制造者还是 问题的参与者，抑或问题的发现 者？谁是问题的主体责任者？小微 企业长期存在的现象就是"谁发现 问题，谁解决问题"。造成成本管 理制度在执行时，上有制定政策， 下有执行对策，执行结果与我无关 的普遍现象。
三、小微企业成本管理的改进 措施
（一） 加强企业成员对成本管 理意识
1. 全员参与原则。企业的任 何人、任何事处处都与成本有关， 成本控制是全体员工的共同任务, 只有通过全体员工协调一致的努力 才能完成。成本管理不局限于生产 耗费活动，还包括产品设计、工艺 安排、设备利用、原材料采购、人 力分配等产品生产、技术、销售、 储备和经营等各个领域。参与成本 管理的人员不仅是专职成本管理人 员，还包括各部门的生产和经营管 理人员。
2. 领导推动原则。成本管控 涉及全体员工，必须由最高管理层 推动。
3. 人力资源的素质提升和合 理配置。企业举办成本管理等各项 企业制度的培训、宣传；鼓励全员 参与企业各项管理活动，搭建合理 内控平台，使成本管理制度具有可 执行性，可评价性。
（二） 切实有效的全过程成本 管理
成本管理包括成本预测、成本 决策、成本计划、成本核算、成本 分析、成本考核与成本检查等内容, 它们在管理活动中互相配合，互相 依存而形成一个统一的管理体系。
成本管理的目的就在于降低产 品成本，增加赢利。为了提高企业 的成本管理水平，保证目标利润的 实现，我们的工作不能只停留在繁 琐的成本计算和事后成本分析上， 即成本管理不能只反映实际耗费和 分析成本降低原因，而要着眼于未 来，在日常经济活动中，对各环节 的成本指标加以控制，进而实现这 个目标。
有效的内控搭建是企业全面执 行成本管理工作的基础，使内部控 制平台实现信息化、全方位、全过 程贯穿于企业的各层级、各部门。
1. 生产任务确定之前，重点 是成本规划。成本预测是对企业资 金耗费活动及其效果的事前控制， 涉及到市场情况、生产技术，生产 组织及经营管理的各个方面。包括 长期成本预测与短期成本预测。长 期成本预测是在企业的生产经营规 划过程中，对各种方案的资金耗费 水平进行预测和评估，包括：（1） 新建、扩建、改建或确定技术，措 施方案的预测；（2）新产品设计 与老产品改进的成本预测。
短期成本预测是生产过程中， 为了有效地控制各种劳动耗费，以 降低成本为目标所作出的相应预 测。
A配件厂根据配件产品的市场 情况和和企业在同行业竞争力，以 及历史成本信息，首先确定产品质 量定位，预测销售情况，据此编制 相应的生产、采购等预算。
例如：A配件厂早期出于产品 美观并有行业特色，出厂前喷涂明 黄色油漆。近几年国家更加注重环 保，2016年开始无封闭喷漆属于 环保禁止项目，为了配合政府倡议， 配件厂设计部门提议变更配件生产 流程，取消两道喷漆环节，销售部 门进行客户调研，配件产品是在地 下使用的消耗品，无喷漆不影响产 品使用效果。根据销售部门提供的 调研结果、更新的生产流程、材料 定额和工时定额以及重新预测销售 收入数据财务部门重新调整了相应 预算指标。本次生产工艺的调整大 幅降低了人力成本，提高了完工效 率，体现了从成本预测到成本预算 调整的PDCA大循环。降低的成本 让利于客户，又扩大了市场，实现 了企业与客户的共赢。
2. 生产制造环节-重点是成 本控制
（1 ）为了充分发挥成本控制 的作用，应注意以下几点：要对成 本形成全过程进行全面控制；要进 行全员控制。必须从人力、物力和 财力使用的效果来衡量，考核各项 成本支出是否符合以尽可能少的劳 动消耗取得尽可能大的经济效果， 从而达到降低成本的最终目的；要 有助于未来工作改进和成本降低， 而不是单纯地为了确定实际成本支 出的超支和节约；必须有一整套健 全的管理制度同它相互配合；必须 按例外管理原则，重点剖析例外差 异。
（2 ）成本控制首先要指定其 标准，明确各责任部门应分担的经 济责任。将成本计划任务分解为许 多小指标，层层落实；然后各部门 执行该标准，根据成本指标审核成 本支出，制定增产节约措施，保证 成本计划的实现；再次，确定差异, 分析差异形成的原因及影响因素， 并明确责任采取措施调整差异；最 后，考核奖惩，把成本指标的考核 纳入经济责任制，与奖励挂钩。
例如：A配件厂根据产品均为 非标，不能大量生产，确定了以销 定产、JIT （即时生产）、零库存 的成本管理的总原则，制定了相应 的成本管理制度，实施了一系列的 降本增效措施，如：生产车间实行 计件工资制，将产品单位成本分解 落实到从车间主任到每一位焊工及 辅料制作的每一个操作岗位。产品 制作以电焊为主，约占整体生产工 时的70%，要求每个完工产品打 上焊工工号钢印，因焊接质量问题 返修的产品，维修成本的20%在 每月奖金中直接抵扣；大型辅件生 产岗位，按照简单计件进行每月奖 金的核算；其他岗位按照工作完成 程度核算，工人生产的辅件与完工 产品质量和数量由车间主任统计并 与车间主任的年度、月度生产奖金 挂钩。
制定成本控制标准是成本控制 的先决条件，成本控制标准包括品 质标准和数量标准两类。配件厂的 产品为非标产品，品质标准按照产 品适用地质层类别制定了分类产品 质量手册；数量标准以定额为控制 标准，即以工时、材料消耗、费用 定额作为成本控制的标准。
3. 供应、销售与物流环节- 成本预算的始终。在保证产品市场 核心竞争力的前提下降低产品单位 成本：统一规划产品的交付时间、 质量和成本，同时做到更快、更好 和更便宜，要在无损于产品质量的 条件下降低产品的单位成本。
小微企业组织机构相对简单， 人员配置较少，销售和采购及物流 环节均由老板亲自控制，这也是大 多数小微企业简单有效的管理方 法。制定了相关销售、采购及物流 的内控制度，在此列举一二。
（1 ）销售政策为代理人+佣 金制：总经理办公会根据客户类型 讨论确定销售人员的代理价格，设 定公司统一销售价格上限，财务部 根据政策对销售人员利润和佣金按 次计算按月结算。
2）主要原材料供应商由总
经理办公会审核资质，签订长期采 购合同，定期供应，仓库验收；因 安全需要消耗性辅料、生产工具等 均为指定供应商定期供货。日常消 耗品由采购部门自行采购，定期报 销。
（3）物流采用承包制，日常 运输由专人负责，按照目的城市设 定价格标准，大批量运输由承包人 询价专业网络运输平台，由总经理 和销售部门确认资质和价格。
（三）成本管理的贯彻与执行
1. 确定合理的成本目标。企 业要根据现有的设备条件、生产能 力、技术水平、历史成本、市场供 需状况、国内外同类企业产品的成 本等信息，确定一个有竞争力的成 本目标。
2. 确定合理的成本底线。在 产品正式投产前，企业对产品设计、 工艺制造、材料选用、设备购置、 市场需求、营销渠道进行综合的技 术经济分析，判定自己产品的最低 成品。
3. 建立科学的成本控制体系。 为实现预测的成本目标，要将目标 成本进行层层分解，落实到各个部 门、各级单位和个人，建立分口、 分级控制的责任制，并在生产经营 中对各种资源消耗和费用开支按照 预定的标准进行控制，保证预期的 成本目标的实现。
4. 加强成本分析与考核。在 一定时期终了，将实际成本数据与 预定成本目标进行分析对比确定成 本超支，节约的数额和幅度，并联 系生产技术、生产组织和经营管理 等方面的因素，具体分析差异形成 的原因和责任归属，据以对有关责 任部门和人员进行考核和奖惩。
成本管理是小微企业生存发展 的基础，任何时候任何情况下都不 容忽视，只有加强成本管理，建立 健全成本管理体系，努力降低产品 成本，才能提高企业经济效益，为 企业创造良好而有利的生存条件。
作者单位天津华尚新路德汽 车技术有限公司