EPM(Enterprise Performance Management企业绩效管理)是企业集团面向不同管理层级、不同业务单元统一目标、行动、绩效，将战略、计划、评价紧密衔接的管理工具体系。EPM管理自从上世纪90年代引入国内之后，始终作为《管理会计应用指引》中预算、绩效、管理报告等具体指引的工具独立应用，在国内实践层面往往被简化为只是合并报表、全面预算和BI的管理工具集合，缺乏应对大型企业集团复杂管理场景的系统化的整合思考。

伴随近年来数字经济高速发展、企业自身高质量发展的诉求和外部环境的不确定性增强，EPM管理在数据要素和算法模型的加持下，融入了数据治理和管理会计体系的创新，呈现出新的发展态势，逐渐成为企业自身提升管理，强化对标的首选工具。本系列短文谨从EPM管理的背景—内涵—趋势三个角度分别探讨数字经济时代下EPM发展的实践和创新。

图表1 洞察价值 超越绩效

背景篇：从管控到赋能--新格局呼吁EPM管理创新

2022年3月在国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（下文简称《指引意见》）中明确提出财务工作要更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能作用，这一点可以看做是对财政部《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中两个拓展（对内提升单位管理水平和风险管控能力、对外服务财政管理和宏观经济治理的会计职能拓展新格局）在国企层面的具体落地的要求。

回顾本次《指引意见》的对于具体管理会计工具的应用表达，相较于2016年《管理会计应用指引》对于预算、绩效等管理工具还处于独立探索不同，在本次《指引意见》中明确表达了“管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化，确保反应敏捷、运转高效”的管理会计工具系统化融合的要求。这就对管理会计的责任主体、多维化管理、管理场景、管理手段、管理效率提出了更为明确的引导。EPM管理体系作为管理会计的最佳实践工具，天然具备承载战略、决策和价值管理的系统化优势，在融合财务共享、ERP和企业数据资产等新的数字财务工具之后，借助大数据和场景算法可以从底层实现了对此前八大管理会计指引工具的体系化融合和再造。

图表2 新格局对数字财务提出新要求

这一方面和近年大型企业逐渐普及财务共享模式，完成了从“传统的财务核算场景逐步向业务场景核心转换”有关，另外也可以看出在面对环境的不确定性和追求企业的高质量增长过程中，对于管理会计与战略—业务融合的迫切需求。

如果我们把视野放之国际，以COSO提出《Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance》指引为例，国际相关机构也表达了通过对战略—报告—绩效的工具的融合进而应对企业的不确定性环境的观点。（Enabling Organizational Agility in an Age of Speed and Disruption is intended to serve as a guide to help organizations succeed by being more anticipatory, agile, and adaptable，

https://www.coso.org/Documents/COSO-News-Release-Enabling-Organizational-Agility.pdf）。

我们用此观点来审视那些核心业务已完成数字化转型的科技公司，这些企业呈现出通过数据驱动的ERM（企业风险管理）和EPM体系相融合的趋势。这一趋势是对传统《管理会计应用指引》在数字时代有益的学术探索，结合这种探索，和《指引意见》中提出构建整体融合“五职能”、“五体系”的管理融合的要求不谋而合，而这其中对于财务的中台化转型，以及实现合规的核算报告、多维的成本管理、贯通的全面预算、科学的管理能力评价体系等都是EPM闭环管理的必要手段。

上述的趋势结合我们近年实践观察，我们可以以某家特大型建筑地产央企的集团财务一体化项目为例，在项目建设过程中围绕打造“世界一流财务管理体系”核心，通过区分财务前中后台，在后台专业财务领域整合预算管理—经营统计—管理合并—决策支持四大系统，实现“P计划—D营运—C报告—A绩效”的管理闭环。在财务中台的流程和EPM管理的数据双轮驱动下，通过细化责任会计主体和作业成本场景，对财务中台实现了多维丰富的精细化管理，既满足了集团层面的账务级的全球合并，也通过多维预算为不同部门提供了三十余个不同考核维度的管理报告，为绩效管理和风险合规提供了有效的支撑。

以数治企，以智赋能，是EPM管理面向企业内生治理和管理需求的核心驱动。数字经济下，EPM管理在集团管控模式创新、服务企业业务数字化转型和赋能生态组织这三项核心数字化课题面前，为传统的管理模式别开生面。

如果说信息化对于企业还是生产工具层在“点”的突破，而“互联网＋”是企业在产业价值链“线”的数字链接，那么数字经济对于企业而言则是从生产资料、生产关系和劳动者这三者生态“体”级别的变革。国务院《“十四五”数字经济发展规划》对于数字经济作出清晰地定义“数字经济是继农业经济和工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。

以这一定义为标准，所有的经济主体都成为数字经济中的一部分，对于企业而言不是是否参与数字经济的问题，而是如何在数字经济中寻求生存发展的问题。数字化转型是企业融入数字经济的必然选择，在这一转型中，财务部门发挥组织中数据中心的天然优势，是推动以企业数据要素链接、提升企业管控和业务效能的顶层推动者，推动财务从EPM垂直管控，ERP横向驱动的传统模式，向以EPM为价值链路驱动企业管控、运营的模式转变。

图表3 EPM和FSSC的融合为财务闭环管控创新提供了整合

在此我们以某发电行业央企为例，在2021年煤炭市场价格走高的过程中，为了可以及时掌握1300余家成员单位以及近700家电厂的每日损益以及评估上游的原材料风险，在集团层面构建了整合了采购标煤单价、供热供气成本数据等市场和生产环节大数据信息的数据集市，相关数据要素融合到集团煤电成本模型算法当中，在全面预算的责任会计单元通过还原作业成本的定额管理模型，构建完整的管理会计战略地图，实现了从集团到电厂、机组的全链条的战略成本业务线上化和数字化，为集团控制采购风险提供了关键的决策支撑。

除了企业在数字化转型过程中通过EPM构建战略—运营—生态的价值联动机制，国际化和可持续发展也给企业财务管理提出新的课题，一方面，在双循环背景下，伴随中国企业海外业务和资产、收入占比不断增加，财务需要面对的不同披露准则和不同信息保护合规的要求。另一方面，伴随近年来对ESG报告的重视和相关标准与指数的发布，以及在2022年3月在国资委层面设立面向科技创新和社会责任的主管机构，也都反映了企业在新发展格局下，对高质量和可持续发展的关注，相关的报告内容则可视为对传统利益相关者（stakeholder）报告体系的必要时代延伸。

当代企业组织变革呈现平台化和生态化的趋势，传统意义的金字塔科层制的组织形态逐渐向前中后台协同的生态型组织模式过渡。组织形态的变革对决策的及时性和资源的协同提出更高的要求，用数据要素链接和赋能，以模型算法驱动的管理模式逐渐打破传统企业以产权为边界的管理框架。在新的技术浪潮下，企业借助数据治理、数据湖以及具体场景下的模型算法优化，“实现价值共生、共建、共享、共赢，促进企业成为产业发展的引领者、产业协同的组织者” 也成为2022年国企对标管理的核心目标。

EPM管理的本质是组织企业管理运营中的数据要素和生态相链接，再通过战略—计划—报告—考核的手段，以数据驱动为理念构建“一张网、一个库、一朵云”的数智体系，并为不同的管理角色赋能。企业数据资产在财务知识图谱、深度学习等技术手段的加持下，实现了从量变到质变的过程，为构建更敏捷高效的模型算法提供了可能。

企业内部的模型算法逐渐优化和整合的过程，也是企业价值链动态模型逐渐构建和整合的过程，互联网和物联网技术为企业供应链协同和战略成本实时采集提供技术保障。以往定期数据采集的静态财务（管理）模型逐渐升级为实时数据和智能算法的动态管理模型。在转变过程中，数据要素和模型算法为决策支持提供了更全面、更显性的工具能力保障，在管理决策过程中从人找数的被动场景转变为数找人的订阅推荐服务，管理报告在体验上也呈现出探索式、社交化、角色化的趋势。

以此我们以实施过EPM管理的互联网租车企业为例，在传统的预算模式下，资源的分配是以最初的战略规划为驱动，缺乏对市场反馈的重复博弈（repeated game）能力，当数据中台和财务共享可以精细的掌握地区租车偏好—单车出租均价—单车运营成本—单车融资成本这些数据要素之后，就可以从市场盈利机会—企业盈利能力—企业运营效率—企业财务杠杆的角度按照资源—资产—资本—资金四个维度构建行业的模型算法，并根据管理报告和市场上的大数据实现模型算法的不断优化，从而以市场为导向动态提升资源的配置效率。

图表 4 数据和算法驱动管理会计工具的整合

君子之学必新，日新者日进，早在全面预算被引入国内的企业实践之际，Fraser和Hope两位学者就提出的超越预算(Beyond Budgeting Model)的管理概念体系，这一理念可以视为对科层制静态预算管理的反思，但囿于管理数据的采集难度和预算的控制的工具能力，相关管理手段始终难于实践。在数字经济下，数据要素的获取和算法模型的支撑逐渐打破传统管理工具的桎梏，为管理创新探索更广阔的边界，因此EPM管理也不应再视为传统的预算管理、合并报表等垂直管控的手段，更应该被作为融合盈利能力管理、战略成本、预算计划、管理合并、绩效管理、决策支持的企业整体决策大脑。

图表5 新格局下对管理会计的探索拓展了EPM的边界

如果说财务共享（FSSC）是数字经济时代财务会计融合业财税资，实现精细核算的最佳工具体系，那么EPM则是管理会计领域，企业构建集团战略地图，实践管理对标的最优选择。