在过去，食品企业（尤其是肉类生鲜企业）特别重视B端（企业端）渠道布局，通过与餐饮、团餐、B端企业和分销商等合作去触达市场。C端（个人消费者端）渠道虽然利润更高，但由于其过度分散、布局困难高的特性，相当一部分企业尝试的意愿不高。对比来看，尤其是当疫情环境影响了O2O（线上下单、门店送货上门模式）发展趋势，企业决策C端渠道如何布局是必须要考虑的问题。

结合思略特的项目实践，总结出五点渠道变革趋势。

当前国家从两个方面对农贸市场进行调控：一方面会在主力城市（尤其在一、二线城市）关停调整、清退低端农贸市场；另一方面，大力改造升级农贸市场。思略特预测，到2025年，约15%左右的生鲜产品销量份额会从农贸市场转移到品牌化渠道，比如商超、O2O零售平台、生鲜便利店等。

以北京为例，近几年的农贸市场调整之势非常明显。结合相关政策导向，思略特预测未来五年内大概有30%的农贸市场会进一步被关停。疫情下，商超尽管面临比较大的线下零售困境，但总体依然保持增长。此外，社区生鲜店、电商、O2O平台凭借自身渠道属性获得更快速的增长。因此，仅从渠道发展趋势来看，食品企业面向C端探索品牌化发展有重大利好。

基于思略特项目实践总结，品牌的根基是做人群细分的聚焦与洞察利用。2021年初，思略特团队针对华东、华南、西北三大市场区域超过10个中心城市做了广泛的消费者调研（有效样本量超过1600份）。基于问卷中购买渠道、购买偏好、购买决策因素等维度进行K-Means聚类分析，分别区别出3个区域中5种类型的消费人群，结合消费者态度可将消费人群细分为五大类：实用主义、美食家、猎奇控、轻奢人群、传统保守派，从消费倾向和人群占比来说，具有典型的统计学意义。

“美食家”和“猎奇控”对产品品质有更高的要求，更有利于通过品牌化实现产品溢价。此外，五大细分人群的消费偏好各异，例如“传统保守派”更倾向于农贸市场与社区生鲜店；“猎奇控”、“轻奢人群”更愿意为产品溢价买单。因此，人群聚类分析的结果对品牌发展有更好的指引，“美食家”、“猎奇控”、“轻奢人群”的消费频次、消费贡献价值对品牌价值的提升有较强支撑。

比如企业要做一款个性化极强、口味独特的产品，那么“猎奇控”将会是匹配度更高的目标人群；同时由于“猎奇控”更在意朋友圈的消费推荐，食品企业可精准地通过朋友圈去触达；此外，这类人也更容易被促销员引导，因此可迎合该特点在零售端部署相应的销售策略等。

谈到新零售渠道，一些创新的O2O平台围绕一至三线城市布局广泛的线下门店，通过单个门店辐射3公里的社区居民，主打“线上下单、线下30分钟配送上门”的生鲜、包装食品等快消品零售。疫情下，消费者生活和购买方式的变化无形地加速了此类销售模式对消费市场的教育和潜在人群的渗透。

食品企业应重视此类新渠道发展的增量机会，其背后本质的商业逻辑由价值定位牵引，即O2O的零售不仅提升了用户的购买便利性，更从打造新的竞争优势出发，寻求延伸的价值传递，比如为消费者提供更为新鲜的牛奶和肉食。这对“从农田到货架”的供应链模式提出了全新的要求，也激活了食品企业在业务与运营模式创新方面的潜能。

结合思略特多地市场调研发现，不同的品类在不同零售业态的成熟度有较大差异。比如说社区生鲜店的冰鲜牛肉和加工肉并未充分布局，但结合华南地区的消费习惯并参考冰鲜鸡及猪肉在当地的发展经验，当地冰鲜牛肉需求市场未来存在较大的放量空间。不同区域的零售业态发展程度有明显差异。在华东地区，虽然各类零售业态都有布局，但相比商超和便利店的万人网点数，一些新兴的O2O渠道渗透度依然很低，具备发展潜能。以某核心城市为例，在品类上有一些很明确的渠道机会，比如在某连锁社区生鲜零售商，针对食品企业关注的重点品类（比如冰鲜肉、乳制品等），竞争对手很少，销售转化效率高等。

近几年，备受食品企业关注的餐饮渠道显现“跨界经营”的新趋势——“餐饮零售化”，即连锁餐饮通过建立品牌信任、消费者认同，面向用户和消费者销售周边产品。某主打地方特色菜的连锁餐饮品牌，结合付费会员制延伸的自有品牌零售化取得了业务突破，此类渠道适合高溢价的品牌产品。因此，对食品企业而言，与B端餐饮合作的同时，是否可以借力连锁餐饮构建品牌化推广？这个问题值得从战略布局和商业模式角度进行更深入的探讨。

另外一个渠道新机遇是便利店的“跨界经营”——“便利店+生鲜”。若从零售角度来看，便利店在中国发展的成熟度远远不足。全中国便利店网络最密集的城市是上海，一公里内至少三家便利店。但如果在二、三线城市，便利店远远没有饱和。尽管如此，便利店持续在做自我进化，其中一个方向是借助与消费者最后一公里的连接优势延伸品类布局。某便利店品牌持续打造”数据驱动的选品与定价”等创新能力，借此它可以结合不同区域的门店所辐射人群的画像和购买偏好差异来优化匹配生鲜、速食品类的自有品牌和其他品牌包装食品。因此，以上的一些“跨界经营”实践值得继续关注与探索，其为多元食品企业切入消费“最后一公里”带来了新场景、新机遇。

对力图通过新零售布局获得成长的企业而言，如何实现线上线下渠道间品类或产品的协同，谋求增长需要突破哪些挑战？下图对品类结构的关系进行了理清，将从四个方面论述挑战和应对思路。

企业借力新渠道需要克服哪些挑战实现盈利性增长？

消费者洞察可帮助企业进行人群细分、品牌价值主张的精准定位，但消费洞察的数据从何而来？大多数食品企业以往和消费者建立的连接较弱，因此几乎无任何沉淀的零售数据加以利用。

多数食品企业严重依赖经销商触及终端消费者。在品牌商不约束的情况下，经销商往往愿意把临期的产品放到线上低价销售以缓解库存压力，最终导致品牌价盘混乱，对品牌形象和消费者认知产生巨大负面影响。

当线上、线下销售的产品“同款不同价”，往往会出现消费者“线下看货、线上下单”的现象，这给品牌零售带来更大挑战，多数情况还是因为线上更便宜。如何利用该特点，帮助企业规避线上线下的冲突，实现业务协同？

食品企业的线上业务要覆盖全国更多地区的消费者和实现更快的订单响应，就要求企业建立或借力合作城市仓，但这种体量的投入并非一般规模的食品企业所能承受。区域经销商离消费终端更近，因此一些企业在思考如何把库存前置到经销商仓库，从而优化整体供应链响应，这需要从全渠道思维的视角来重新审视与传统经销商的合作和供应链响应机制。

此外，过去线下业务是依托经销商或渠道商订货，有经验和销售数据指引集中排产，因此需求与生产相对可预测和管理。然而，企业在线上推动直销首先要应对的是外部需求的显著波动性和不同线上渠道间的需求差异性，试图通过一种单品满足所有渠道需求从而确保排产规模与成本经济的想法变得更加具有挑战。

因此，如何牵引需求量、如何平衡产需，以及如何获取更多数据来预测产需平衡是品牌企业开展电商业务面临的核心挑战，这种挑战既是供应链的数字化要解决的问题，又是销售与营销一体化需要协同的问题。

中国企业和欧美企业不一样，后者往往都是自上而下地推动战略执行；中国相当一部分的企业总部管理精细度不足，往往习惯于把管理权下放，依托线上、线下的销售子公司分而治之，导致线下销售公司和线上电商公司各有一套核算体系和KPI（关键绩效指标）考核，且机制不太兼顾协同因素，很难做到全渠道一盘棋，这是大多国内企业所面临的业务挑战。

未来在组织方面的破局非常重要，如何设置电商团队的组织架构和绩效机制来激活组织动能、让团队响应更快、追求更高的成长目标是值得企业重点探讨的课题。