1.1 促进医院建立支撑学科建设、实现发展战略的成本管理体系

1.2 降低临床科室与管理科室间的沟通成本，提高成本管控力度 

1.3 促使科室改善病源结构，补偿运营成本，激活持续发展能力 

2.1 加强成本事前控制 

2.1.1 以学科功能定位为基础，控制固定成本。固定成本是在一定期间内和业务范围内，成本总额相对固定，不受工作量变化影响的成本，如固定资产折旧，人员工资等，单位工作量的固定成本会随着工作量的增加而减少。医院运营需要投入人力、房屋、设备等要素，保持一定服务规模，在一定范围内，随医疗服务数量增加，因资源共享，成本中占比较高的人员固定工资、房屋设备购置费等固定成本会被摊薄（尤其是需要设备的检查治疗等服务），使服务边际成本小于平均成本，对某DRG组来说节省了部分成本，获取规模经济效应。医院应结合自身功能定位，对未来的成 本水平及其发展趋势进行预测与规划。在此过程中，医院应明确各学科发展方向，合理投入各项资源。一般来说，资源投入越多，未来期间所需承担的成本费用越多。DRG支付标准中的权重是对每一组DRG其资源消耗程度所给予的权值，反映该DRG组资源消耗相对于其他疾病的程度，其经过专家委员会的综合评价，在一定程度上也反映了不同DRG组的技术难度。通过将历史数据与DRG支付标准权重对标，医院可判断分析各学科所处水平。假设三级甲等综合医院中某学科历史数据中大多数病例分组归属于相对权重（Rel⁃ative Weight，RW）＞2的DRG组，那么该学科一般应为医院优势学科或疑难重病症诊治学科，在医院资源的分配过程中应予以扶持与倾斜，同时意味着该学科需承担更多的成本费用。假设三级甲等综合医院中某学科历史数据中大多数病例分组归属于RW＜1的DRG组，那么该学科一般属于医院弱势学科。因此，医院要综合考量经济效益与社会效益规划学科发展，将学科运营成本作为重要决策指标。 

2.1.2 基于临床路径建立标准化成本，降低变动成本。变动成本是指成本总额随着业务量变动而成相应比例变化的成本，如卫生材料费、药品费等。在医保将住院患者从入院到出院诊疗全过程按DRG组为单位打包付费方式下，医院对患者的药品、耗材等资源投入从获得收益的主要来源转变为提供医疗服务的成本，费用管控重点转移到医院，倒逼医院主动控制这部分费用，避免不必要的药品耗材使用。DRG付费以对疾病诊断、诊疗行为及其相应资源消耗为核心进行付费，会对患者入院流程、医生诊疗流程、医疗质量监管流程产生影响，要求医院进行以诊断和操作为核心的流程优化。临床路径以循证医学证据、临床诊疗指南、临床技术操作规范为指导，针对某一疾病建立一套标准化治疗模式和程序，把握手术适应证、进入路径、标准住院日主要诊疗、重要医嘱、主要护理，开展必需检查和可选检查项目，实施治疗方案。由于DRG组临床过程相近的特点，具有先天可标准化的潜质。基于DRG的标准化临床路径管理的核心是将疾病检查、治疗、护理、药品、耗材使用等医疗行为标准化，规范医生诊疗服务，避免过度医疗，维护患者利益。医院应当以诊疗效果为中心、以成本控制为抓手，基于标准临床路径，细致甄别每一个病例的费用及成本明细，做好同一组病例间费用及成本的横向比较，找出病例间的费用及成本差异，分析差异产生的原因。通过大数据技术，剔除严重影响变异系数的诊疗项目，有针对性地优化临床路径，降低DRG成本，提升诊疗效率。针对药品、耗材成本占比较高的DRG组，医院可结合药品耗材常态化集中带量采购相关政策，在优化临床路径过程中主动提高集中采购目录中药品、耗材使用量。针对非必要的医技检查项目，应结合大型医用设备检查阳性率指标判断是否纳入该病种的医嘱中。针对治疗手术类项目，成立临床路径制定的专家团队，通过对以往病例的回顾性分析，对每项诊疗行为及其对应医疗服务项目进行归类，包括医疗服务项目名称、次数、该医疗服务项目的应用目的、应用与不应用该医疗服务项目相比衡量指标的统计学差异；根据分析回顾结果，筛选应用次数多的及应用结果评价有差异的医疗服务项目，作为关键诊疗行为，按时间顺序列出基本医疗流程。经过医院各专业委员会进行审核评价后，内置于信息系统，前置管控规则，临床医生按DRG预分组系统的标准临床路径、标准DRG成本的预警提示，比较资源消耗和支付标准的差异，减少不必要的医疗支出、缩短住院时长、加快床位周转、减少药品耗材支出，实现费用管控智能化、可视化，诊疗行为的规范化，资源利用效率的提高。

2.1.3 结合预算编制，分解成本控制目标。预算编制是医院事前优化资源投入，进行成本控制的重要手段之一。预算为成本提供目标，协调平衡各部门关系，对可控成本进行干预、控制；成本为预算编制和执行提供数据，确保收支平衡。预算过程体现成本意识、成本过程反映预算思想，预算、成本管理与临床业务互动，实现资源全过程全方位控制，从源头杜绝资源重置、闲置、浪费，提高资源配置和使用效率。在DRG付费方式下，医保按疾病诊断分组确定的支付标准为医院的盈亏临界点，促使医院将支付标准作为成本管理目标。医院可建立基于DRG的预算管理体系，对于重点管控的支出事项，预算归口管理部门可根据业务工作量、次均费用、药占比、卫生材料占比等医院绩效考评的要求，将支出预算分解至成本责任单元。医院预算管理体系中可引入DRG相关指标，对科室（或医疗组）按DRG分组确定的每一类疾病医保定额支付标准、DRG组成本、CMI值、病种数量、平均住院日等设置预算指标，依据相关数据设置目标，改变过去项目付费体系下单纯按“收入、成本”设置收支预算指标的局限，引导科室（或医疗组）按预算所确定的目标开展医疗工作，避免过度医疗、大处方，实现成本控制的目标。科室（或医疗组）可根据责任人或成本对象进一步将按病组“打包”支付下的成本分解至医疗组或DRG组。医疗组是医院成本责任的最小单元，将成本控制目标分解至医疗组是医院精细化管理的深入推进方向。结合临床路径管理，在科室的基础上细化DRG 病组，以DRG病组作为预算编制单位，优化医疗资源配置。 

2.2 强化成本事中控制

2.2.1强化预算执行硬约束，落实事中成本控制。医院可把DRG组实际费用划分为定额成本、定额差异，分析差异产生原因，予以纠正，在发生费用时，及时揭示实际成本和定额成本的差异，进行成本的事中控制。医院利用预算执行的刚性管控，一方面可对预算归口管理部门开展按季度、按月度的事中成本管控，对于超预算执行的实现预警；另一方面实时监控重点品规药品、耗材进销存，利用智能监管系统拦截不合理用药和不合理使用耗材行为。同时，医院应将按DRG 支付相关病组收入、成本数据纳入预算执行情况进行日常监管，实时掌握各项指标的异动情况，便于加强成本管控，强化预算对医疗成本管理的约束力。 

2.2.2 内置DRG预分组系统，对标临床路径监控。DRG是医院控制费用的有效工具，临床路径是有效的临床质量管理工具。医院要组织临床专家，研究疾病谱，制定标准化临床路径、多样化临床路径分支，适应疾病诊疗过程中的复杂性、变异性和临床路径退出率高等问题，实现诊疗规范、费用可控。基于医护工作流程，将DRG预分组系统内置到HIS中，一方面，不能给医护人员带来操作的不便捷性；另一方面，要实现基于患者入院首诊的预分组，并将预分组的临床路径及对应的标准化成本数据提示给医师，便于医师遵循临床路径提供服务，为患者制定最优治疗方案。DRG组成本可通过临床路径细化到每一个阶段、每一个项目，从而更细致地进行费用分解和成本管控；同时，DRG组成本可提供临床路径优化的建议。考虑与医护人员临床习惯、工作流程、作业数量和相应成本，对DRG进行临床路径分析，从而制定最优路径，设置关键质控点，降低DRG组成本。基于DRG组的成本控制不仅限于有开单权限的临床科室，对于检验 科、麻醉科等平台科室，也应该遵循事前制定的标准化临床路径，为患者提供质优价廉的检查方法和技术支持，避免过度医疗。

2.3 完善成本事后控制

2.3.1引入DRG评价指标，改革绩效分配方案。利用按疾病、按相似程度分成的若干DRG组，可衡量不同服务提供者间同质病例服务绩效，提高评估结果的可靠性。为引导科室（或医疗组）控制DRG组成本，医院应摒弃侧重收入的绩效分配方案，考虑DRG在资源消耗和按疾病复杂程度的分组过程，引入考虑效率、风险、难度、质量等因素的DRG关键指标，建立与DRG付费相适应的绩效管理体系，进行科室、医疗组间的横向量化对比，确保考核更科学、合理，并促进历史价格偏低、社会效益显著的薄弱学科发展。从临床科室、医疗组等层面，突出技术难度、服务质量，形成“多劳多得、优绩优酬”的绩效评价体系。医院推行基于DRG付费的绩效分配时，要注意：一是强化病案质量管理，避免产生诊断升级高套DRG病组的情形。高套病组结算已被医保定点医院规范使用医保基金行为专项治理列为不合理收费问题之一。医院要加强病案质控管理，通过信息化智能审核与人工抽检的“人机结合”方式，保证病案书写的准确性。二是关注“大门诊、小病房”的专科运营，DRG较适用急性住院病例、不适用门诊病例，医院在将DRG引入到绩效分配中，需要注意是否存在科室为自身利益而将原可在门诊完成的患者转移到住院部，从而提高分配点数的情况。

2.3.2 构建成本数据中心，开展多层级成本分析。医院开展基于DRG的运营必然会形成大量的数据，事后成本分析需要基于医院成本数据中心，结合DRG分组情况，形成医院、科室、医疗组的DRG成本分析报告。医院可按《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）要求，围绕人力、财务、物资、基础运行、综合决策等领域，医疗、医保、药品耗材等事项，建立预算管理、全成本管理等运营管理系统、基础平台、数据接口和运营数据中心，从业务信息系统抽取用于支持运营管理决策的DRG组相关数据，实现对资源配置和消耗全流程管理。定期召开DRG成本分析会，制定成本管理目标，细化任务，深挖成本节约潜力。成本分析报告面向战略层、经营层和业务层，分别分析责任人执行情况与既定成本控制目标之间的偏差。成本分析可运用比较分析法、趋势分析法、结构分析法、因素分析法与比率分析法。医院可建立基于DRG的财务分析指标体系，重点关注成本控制措施开展的有效性，分析成本 控制的薄弱点及形成原因，提出改善建议，支持运营决策。

3.1 建立基于DRG成本控制的组织体系

3.2 建立基于DRG管理体系的成本控制制度

3.3 基于DRG成本控制体系优化信息化系统