国企已建立不少管理体系，强化管理规范性和科学性的同时，也面临信息孤岛、管理重复低效、资源成本增加等诸多挑战。财务体系、业务体系、监督体系等各类体系融合工作需要加快，用大管理体系牵动小管理体系，将体系中相同效用工作环节衔接拉通，明确职能主次定位，尽量使用一套动作开展管理，引导实现更加高效的管理资源配置。

国企深化改革进程中，不断合并及业务增长使管理半径逐渐扩大，更精细的专业化分工有利于最大化发挥资源效用，如设置专业化运作的市场拓展中心和成本中心等。专注于一个赛道、一个领域，持续精进的量变将带来管理效能的质变。同时，专业分工更精细也可能带来协同难度的增加，国企需要在信息沟通协作方面投放更多关注，矩阵式、平台型组织就是应对这一挑战所作出的积极探索。

深化国企改革以来，国资监管机构持续引导国企推进“瘦身健体”，压降层级工作。具体改革实践体现在两个方面，一是打造价值型总部，明确总部定位，在组织和岗位设置上“减重消肿”，保持适度体量；二是减少管理层级，推进放管服改革，提升信息传递和经营决策效率。

业务的复杂性和多样性对标准化体系提出新的要求，国企既需要严格遵循刚性的合规要求，还需要下沉到管理末梢和业务场景的柔性空间建立起管理标准，以帮助管理人员按图索骥、高效执行。瞄准管理流程的“微循环”，管理标准将涵盖事前建立标准、程序、工具和方法，事中进行跟踪和反馈，事后落实检查、整改和监督等方面。

紧抓数字化转型契机，明确国企信息系统规划，减少信息不对称，推动业务信息和决策数据跨层级、跨职能高效传递和共享。在此基础上，对大数据的收集、分析、反馈，可提供强大决策支持，指导日常业务运行。

集团型国企管理层级较多，传统管控模式易出现两方面问题，一是各层级定位不清晰，由于均是独立法人，人财物事职能一个也不能少，上下一般粗的“烟囱式管理”容易滋生官僚主义，导致组织效率低下；二是不同层级兼有管控和运营职能，既当“裁判员”又当“运动员”，角色定位模糊导致“管不好”也“运不转”。

管运分离要求明确各层级定位，根据层级定位精准配置职能和建立能力，通过“管”和“运”的相互分离，导向专业化运作。在“管”上，如总部定位投资中心，将股权投资职能集中，更好地服务集团战略；再如总部设立招采中心，将重大采购事项集中管理，提升采购效率和降低采购成本。同时，由于部分管控职能集中，下属公司将不再全建制配置职能，如区域公司如果定位于地方窗口，非必要的中后台职能可适当缩减。在“运”上，将管控型总部原拥有的部分运营职能下放到业务单元，让专业的人干专业的事情，释放生产力。

外部经济环境复杂多变，要考虑“过紧日子、精打细算”，为了让更加细小的组织建立成本意识，量入而出，众多国企积极探索“划小”机制。划小核算单元纵向指划分若干能够划清责任且单独核算的小型网格化组织，如项目组，横向指将一级科目预算控制切割细化到二、三级科目，并将有关经济效益的预算指标分解到矩阵中，由其对本身可控的生产经营过程实行自我控制，以确保完成经营预算、实现降本增效。

划小核算单元采用管理口径代替法人口径，首先需要建立完善的内部收入和成本核算机制，做好成本合理归集，其次需进一步强化预算管理和定额管理，并按照责权利对等原则，让划小单元管理者获得充分经营授权和分享提质增效创造的组织变革红利。

传统行政化管控模式下，财务部门和业务部门相对独立，本位主义在所难免。财务端要控费降本，对业务的赋能和支撑不足，而业务端要市场要效益，分析工具缺乏，财务意识不够，如资金成本常被忽视。

业财融合，本质上是一个相互导入理念，进行深度赋能的过程。关键点在于：一是将业务流程与财务流程打通，将项目、产品、订单的定价及成本核算落实到财务核算体系中；二是为业务单元配备专门财务人员辅助决策；三是用好业财数据，通过设置关键指标监控体系，分析、预警并挖掘数据背后的经营问题，推动国企财务管理职能从服务于外部利益相关者转移到服务国企内部提质增效上。

国企规模的扩大，价值链的横纵向延伸，国企的沟通成本随之加大，传统国企通过OA（办公自动化）公文流转形式进行信息传递效率不足，随着组织急剧膨胀，信息衰减及协同不畅问题成级数被放大。

交圈管理致力解决部门本位导致的大局观缺失问题，让各职能、各专业信息充分互通和共享，随时随地了解自身角色、现在做什么、接下来做什么及如何配合。以基础设施建设项目的立项投资决策、规划设计、工程建设、成本控制、利益相关者等交圈为例，一是前介，越靠近价值链前端解决问题的成本更低，如成本预算专业在规划设计及选材阶段介入，从成本控制角度对设计方案及建造材料使用提出意见；二是交底，环节前后衔接充分互动，避免信息在流动过程中衰减失真；三是完善交圈会议体系，明确里程碑会议的议题，将信息在不同专业间进行拉通，听取各专业意见并高效达成一致。

近两年，财政预算“花钱问效，无效问责”理念已经达成广泛共识。同样的理念也适用于国企。问效不是为了问责，绩效评价最终目的是引导将钱花在增效的刀刃上，从拉动增量收入、降低无效成本或提升管理效率上，都能够取得实实在在的效果。

问效是一个贯通全过程的闭环管理，精益思维导向下，问效要细化至管理事项及项目，从事前立项计划起，要明确预期效果效益，合理评估资源投入，落实项目预算；事中要实时监控，及时开展纠偏，当外部环境发生重大变化时需主动调整投入结构；事后要做好复盘，衡量资源投入效果。如近年国资对重大投资刚性要求开展投后评价，国企须就立项时设置的绩效目标的完成情况进行回头看。另外，为了更好地落实问效，对监控和评价结果的考核应用必不可少。