湖南华菱线缆股份有限公司 张凤侠

随着电线电缆行业的不断建设和高速发展，行业竞争非常激烈，相关技术的创新、管理工作的细化引起了众多关注，传统的财务会计工作已不能满足企业发展的需要。我国经济发展环境发生重大变化和制造业业态加速转型升级对制造业“业财融合”提出了新要求。但目前一些企业内部业务部门与会计部门之间没有良好的联系，导致企业财务业务监督的功能没有落实到实处，财务部门未能形成全面的自我效能感。因此，在这种情况下，实现“业财融合”是必然的，大多数制造企业都已经认识到了“业财融合”的重要性，都希望通过推进“业财融合”实现管理问题的解决、核心竞争力的提高。

一、“业财融合”的内涵及意义

“业财融合”是指业务经验与财务管理结合在一起的简称，是当前企业财务管理转型的趋势。是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现，业财融合对于企业的价值创造和发展壮大具有重要意义。

二、“业财融合”存在的问题

财务部门和业务部门的目标不一致。企业的目标被层层分解到各部门和班组以及各个一线工人，分解后的目标与企业的价值目标不一致、相偏离，各个部门会按照自己的部门目标去进行生产、管理等活动。比如销售部门追求的是销售指标有没有完成，为了完成销售指标，销售部门不顾及销售过程中的销售费用的产生，仅仅为了确保销售目标的实现。再比如一线工人追求的是自己的产量目标，因此在生产过程不顾及材料的消耗和生产成本的产生。但是财务部门不同，它需要在企业财务制度下严格把控企业的生产成本、销售成本及销售费用，以确保企业的利润最大化。业务部门旨在开源增量，财务部门旨在降本增效，使得两方对企业风险认识不一致。两者工作目标不同，导致双方难以实现平衡。

三、“业财融合”存在问题的原因

业务部和财务部的考核标准不一致。企业可以从多个层面制定“业财融合”的实施战略。但在实践中，受到了企业发展水平的影响，虽然大多数制造企业在执行层面上都建立了“业财融合”模型，但在决策层面却没有得到重视，导致缺乏统一的评价标准，“业财融合”管理和实施层面的积极性不足。

比如销售部门的绩效标准就是看完成了多少业务指标，进而来提取相应的业务提成，而对于其完成销售指标过程中产生的销售费用并没有一个明确的考核标准来控制费用的产生。再比如生产一线的工人在生产过程中仅仅为了追求产量而不注意生产过程中的材料消耗和浪费，而上层管理部门也没有制定一个明确的奖罚标准来控制主机手废料的产生。

四、“业财融合”的推进措施

“业财融合”可在企业战略层、企业管理层和企业执行层三个层级加以实施。三个层级对应的分别是企业领导者眼中的“业财融合”，用于辅助决策；部门管理者眼中的“业财融合”，用于提升管理效能；员工眼中的“业财融合”，用于提升工作效率。从实践来看，企业在三个层级的“业财融合”均有所涉及，但由于认识不同，在推行的广度、宽度和深度方面差异明显。

比如为了最大限度的节约成本，管理层下达通知让各个一线主机手实施措施降耗，以获得更大的利润空间。就某分厂来看，用一个月的时间派人专门跟踪统计废品废料的产生，最后综合计算分析得出对生产不同规格型号的产品以及用不同品种的材料制定出一个消耗定额，在这个定额的基础上做出一个奖罚标准，以便主机手在生产过程中有个约束。

五、加快推进“业财融合”应用的对策建议

（一）加强业财联动流程的完善

在传统的制造业企业中，财务工作是经济效益转换的最后环节。通俗的讲，就是在销售行为产生后销售人员将相关的财务数据和原始票据递交到财务部门，财务部门进行记录、核算、登记。所以，想要实现“业财融合”对企业发展的作用，首先要多企业财务部门进行业务流程方面的转变。同时，企业的管理人员对资本的流动和企业的发展之间的关系有一定的认识，只有这样才能发挥出“业财融合”的作用。

（二）完善相关配套的管理机制

“业财融合”的团队应该是由财务人员和业务人员组合而成。首先，财务人员利用其丰富的会计经验，为成本预算、利润评估和风险控制提供准确的数据。此外，财务人员需要具备良好的沟通技巧，能够成为团队的核心，联系其他成员，最大限度地提高公司的价值和工作流程的准确性。在实践过程中，企业可以采取两种方法，一是建立“业财融合”的全时定位，二是在业务部门派驻财务人员。

（三）建设统一部门对“业财”交互工作进行协调

目前，企业内所有部门都有不同的评估标准来完成公司指标。对销售部的考核比较简单，基于销售人员的绩效考核方法比较简单。然而，财务部门的评估不能仅仅依靠数据。因此，如果两者结合起来，必然会导致目标设置上出现分歧。此时应重视综合效益的渗透。例如，业务部门关心的是如何在短时间内将经济效益达到最高，但财务部门关注的重点是如何让企业在健康的环境下长久地发展下去。所以，应建立起统一的部门对“业财融合”的工作进行协调完善。

（四）深入理解“业财融合”的理念

受传统财务管理理念的影响，对认知和理解上都存在一些差异，所以部分制造业并不能明确的理解“业财融合”这一理念，对它的接受度也不高。但如今“业财融合”的目标已经发生了变化，更加趋向于协同发展与支撑决策，更加注重推动企业的价值得到增长。此外，传统的财务职能主要由交易业务、事后核算组成。而现代的财务职能交易业务仅仅占到百分之二十，缩短了近三分之一，而主要的导向已经变成了价值整合的决策支撑。所以企业应该注意到使管理层和员工明确的认识到“业财融合”的优势，对这一模式进行深入的学习，促进企业与“业财融合”的有效结合。

（五）熟练掌握“业财融合”的办法

在电线电缆整个行业来看，要想使“业财融合”得到更好的应用，应向行业内先进企业学习并借鉴相关的经验，并对其总结，通过对数据的分析和收集，了解如何才能更好地推动公司进行“业财融合”，实现财务管理的科学化。要想“业财融合”达到理想中的效果，企业可以对员工展开相关的业务能力的培训，或者派财务工作者直接到业务部门工作，把财务管理知识运用到业务工作中，深研业务的本质，才能发挥“业财融合”真正的价值与功能。员工要熟练掌握“业财融合”的办法，具备较高的专业素养，不断夯实基础，为企业的财务管理奠定基础，促进“业财融合”的发展落到实处。

（六）建立稳固“业财融合”的基础

企业为确保“业财融合”的顺利开展，应该为其打下牢固的基础。可以设立业务部门与财务部门管理人员的交流制度，或者是高层人员的交叉分管，如销售部门某些岗位由财务人员担任，使得“业财融合”工作顺利的开展，为其打下一个稳固而又坚实的基础，促进进一步的融合。同时，划分具体的科目明细，对具体的数据进行统计与核算，实现各个环节都有一定的数据作为支撑，实现财务核算工作的清晰化与透明化。将业务、财务和信息工作合理的结合在一起。