数据日益成为重要的战略资产，高校财务部门如何充分发挥数据这一关键要素的价值将成为高校数字化建设的重点和必然选择。然而，资金量的增大、预算编制要求的提高、会计核算要求的改变，高校财务运用传统劳动力进行收单审核、会计核算等一系列高重复性的财务工作，必定会受到劳动力成本上升和环境资源紧张等问题的制约。 

与传统高校财务信息化建设工作的不同，数字化转型更侧重于财务服务效率、业绩分析，以便为学校管理层决策提供可靠的依据。因此，高校财务数字化转型是将业务转化为数据，以数据为核心并驱动业务发展，是信息化工作的延续。同时，财务部门也将因为掌握数据资源为学校师生提供更为个性化的服务，为学校可持续发展提供强有力的保障。

会计是一种服务活动，高校内部的会计服务传统上偏向财务记账服务、报表编制服务等。但随着管理会计的发展，实现会计服务职能仍存在诸多问题，也正是这些问题促使财务数字化转型。高校财务人员要迅速转变思维，从“账房先生”式的数据提供者转变为“数据运营者”，主动提供有价值的数据，为高校发展和规划提供决策参考。

（一）存在“重核算监督，轻管理服务”的理念

一是许多会计人员理念上没有摆脱会计的主要职能是会计核算和监督的传统理念，信息化建设还停留在账务系统建设和优化上，没有认识到财务数字化建设的重要性。二是许多高校财务人员因为长期为了完成上级监管部门各种审查活动，及报表、报销、报税等时限性、重复性日常工作，形成工作思维惯性，更多地重视事后结果的计量与记录反映工作，却缺少对财务部门及财务人员管理作用发挥的思考，财务人员无暇顾及管理者的决策需求以及一些不紧急但能创造价值和服务提升的工作。三是相对落后的信息化手段和技术应用导致数据缺乏准确性，管理会计职能得不到充分发挥。目前，会计人员在报销单据审核上花费的时间精力大约占到整个财务工作的70%，尽管有效确保了报销入账的准确性，但由于时间精力有限、资金性质多样、系统报表设置不完善、全手工或半自动操作等原因，管理数据分析的精确性和及时性不足，财务分析结果对学校发展可起的参考作用十分有限，没有体现出会计的服务职能。

（二）数字基础设施薄弱

财务数据储存于网络平台，一旦出现网络故障或系统崩溃，工作就无法进行，财务数字化更依赖强大的网络系统保障。很多财务人员对信息安全的防范意识比较薄弱，日常工作中时常出现系统初始密码不更改，财务系统用户密码透漏给他人使用等内控风险问题。系统开发公司为了尽快获取经济利益，或在系统尚未成熟仍存漏洞的情况下匆忙上线，或减少后期维护成本，后期运维得不到充分保障，为信息安全留下巨大隐患。

财务数据还面临传输效率不高的问题，时效性也是数据价值的影响因素之一。然而，高校财务数据大部分还是来源于后端支付业务，存在滞后性。会计核算过程中对供应商、采购信息等数据不进行记录反映，加之上文中提到的人员情况、数据准备时间等问题，财务数据信息的全面性和及时性无法保证，相应降低了数据价值。

财务数据需要在一定的规模下才能发挥其价值，就目前高校财务数据管理情况而言，数据规模十分有限，跨年数据连续性和衔接度也不高。因为目前高校财务数据管理模式还是按照以少量财务数据为起点、以法定会计准则为入账规则、以向外报告为数据使用的终点的逻辑来设置账务。这种数据基础缺乏会计大数据的支持，没有IT算法的加入，很难发挥财务管理事前预测的作用，难以实现对业务和战略的信息支持。

（三）从“信息孤岛”到“数据孤岛”

 高校各种财务及业务数据分散存储于多个信息系统中，无法互联互通共享，造成信息碎片化，形成物理上的“信息孤岛”。财务预算信息系统、账务信息系统与人事、教学、科研、学生、后勤等业务系统的孤立，难以发挥大数据在管理会计中的作用。尽管可以通过打通接口、系统间互相推送数据解决“信息孤岛”问题，但“数据孤岛”是一个更棘手的问题。“数据孤岛”不是物理上的独立，而是数据流转过程中逻辑上的“割裂”。它的根本原因是不同部门对同一经济业务的不同角度的理解和定义。财务数据之间的逻辑割裂，一方面因为预算、账务、资产管理等财务信息系统由不同公司开发，程序设置的底层逻辑并不完全相同。另一方面由于财务部门和业务部门之间因为工作出发点、服务对象的不同，数据逻辑口径难以保持一致，加大了数据对接的难度，即使通过技术手段将数据整合到一起，相互之间也不能“理解”，难以加以分析运用，无法发挥数据的真正价值。

（四）“业财融合”进程比较缓慢

“业财融合”理念一直是高校重点推进的工作之一，但推动进程比较缓慢。由于此项工作一般由财务部门牵头，如果涉及增加业务部门的工作量和成本，业务部门配合度往往较低。由于组织结构、观念认同和信息系统缺乏一体化的原因，财务部门对业务的了解和介入不够深入，高校会计人员对数字的分析基本还停留在预算执行率、同口径预算增减变化率等数值本身，这种表面上的分析其实难以发现问题的本质，在此基础上所制定的计划也会脱离高校发展实际。

高校“业财融合”的推进离不开复合型人才的支持。目前，具有丰富个人知识储备、能更新专业知识框架、对数据敏感，有一定计算机知识，且具有主动服务意识和优秀沟通能力的人才非常紧缺。高校财务人员普遍对基础会计核算掌握熟练，内控风险意识强，但工作角度很难转变为“业务伙伴”，没有从防范风险转变为主动管理风险，同时还存在缺乏对学校全局、长远建设规划的考虑等问题。

（一）完善顶层设计，推动组织架构转型

一是高校财务数字化转型过程中，学校层面要明确此项工作的战略意义。二是不能单纯由财务部门或信息技术部门牵头，而需成立合适的数字化转型组织，通过明确主体责任，制定合理的业务目标和考核激励机制，协调各业务部门，帮助数字化转型工作真正落地。按照高校一般的管理模式可以考虑由各业务单位负责本部门的数字化项目，但大数据、云计算等基础设施研究由信息技术部门负责，各业务部门在技术部门建立的基础平台上开展数字化转型的模式。信息技术部门还要负责财务信息传递过程中的技术监控，预防网络黑客的入侵。三是需建立内部风险预警和风险控制机制，防止内部人员泄露数据信息。内外结合，保障网络信息安全。

（二）提供数字化人才和文化保障

数字化人才包括领导者、管理人才、技术人才等。完成数字化转型需要有可以持续改革的领导者，能够融合业务和财务助力转型的复合型财务数字化应用人才以及提供核心技术支撑同时懂会计语言逻辑的数字化专业人才。一是继续加强对高校财务人员的技能培训，在现有预算编制、账务处理等财务系统培训基础上，增加计算机基础知识、数据化转型运用等方面的培训，让财务人员从源头了解数字化转型的操作逻辑和系统的工作原理，同时，也能一定程度上弥补一般高校财务人员对计算机知识的缺失。二是对于新进人员进行数字化能力培训，让数字素养成为各业务人员的知识标配。三是高校除了重视在教学科研方向引进创新人才，也要注重行政序列信息技术人才的引进，完善现有人才评价标准体系，制定人才培养方案，同时增加网络安全和运维等领域的人员比例，以技术创新支持保障财务数字化转型。

除了人才保障，学校也要逐渐重塑单位文化，改进管理和运营方式。高校作为培养人才的地方，在数字化时代，除了教学手段，行政管理语言也要逐步转变。重视数据资产，有意识地培养部门管理者以数据信息为依据进行决策管理。

（三）利用数字技术提升师生体验

在推进财务数字化转型的工作中，可以考虑先上线对师生使用体验有明显提升的基础功能模块，如线上审批、凭证影像、工资数据模块等，这些相对成熟的模块，可以让学校师生快速感受到数字化转型带来的便利。这种正向反馈也便于相关的数字化转型组织部门从中采集更多的数据，进而提供更符合师生需求的服务。站在用户角度，财务数字化服务最主要是提升用户体验，比如高校传统上占报销比例非常高的差旅费，可以考虑在仅有订票服务的商旅平台上提供航班的时间、舱位、价格对比和选择，甚至可以计算和推荐出每个人的出行偏好，在基础功能上提升服务。数字化转型以服务为根本目的，财务部门也可以反向从中获取有价值的数据，并在数据采集过程中保证会计数据的真实完整性。比如，上述的差旅信息就是非常有价值的成本核算信息，在没有软件系统支撑的情况下，需要花费大量人力才有可能获取。推进财务数字化转型，不但提升了师生用户体验，提高了转型工作信心和支持程度，而且能够不断扩充完善财务数据库，为后续财务分析提供大数据的支撑，真正实现“业财融合”。

（四）提高学校数据处理能力，构建以数字平台为基础的管理会计体系

在获取大量数据的基础上，学校需要对数据进行存储、分析，仅凭普通硬盘或内部服务器等传统数据存储方法很难满足运行要求。采用云技术，各服务中心把内部设备转接到云中，以超级计算模式使数据处理速度大幅提升，提升数据计算速度和分析能力，同时可以有效解决硬件基础设施和运营费用成本高昂的问题。对于解决数据处理能力的问题，高校因为有相关学科建设以及专业人才作为支撑，实现财务数字化转型理论上具有一定的天然优势，学术力量和行政团队的合作与有机结合也是一个相互学习和促进的机会。

高校财务数字化转型一般需要构建数字化平台以提供数据服务。目前，部分高校可以实现预约报销后集中核算、集中支付处理，但都未真正建立基于财务共享服务中心的数字化平台，达到数据的实时处理和共享。有一种观点认为，财务共享服务是财务数字化转型的基础保障，提供了组织基础，技术基础使劳动力得以释放。特别对于分校区多的高校更适合走建立财务共享服务中心的路径，以财务共享服务作为起点，以学校战略规划、业务流程梳理优化、信息系统建设以及人员岗位管理为主要内容进行数字化转型。构建数字化平台，要将预算管理、OA、电子发票、财务核算、资产管理、政府采购等一系列业务系统数据单向或双向流向财务共享服务中心。财务共享服务中心负责集中处理业务人员的填单报销审核、票据扫描以及会计凭证的生成。因能提供标准化的进程以及高效准确的数据处理，提升业财一体化水平，财务共享服务中心的建成意味着高校财务职能的提升，有利于形成战略财务、业务财务、共享财务三分架构体系，实现利用数字化转型向价值创造者的转型。