中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司 张贵财 中国能源建设集团湖南火电建设有限公司 毛 邓

湖南省园艺研究所 肖晓英 湖南大学工商管理学院 全国会计领军人才 曹 越

1　研究背景和意义

2016年6月，财政部发布《管理会计基本指引》指出“单位从业务流程出发，利用管理会计工具有机融合业务与财务”，为我国业财融合实务操作提供了政策指引。目前建筑工程企业依然存在工程项目责权利界限不清，管理意识淡薄，成本管理精细化水平不高等问题。同时，工程项目成本预算不准确，降低工程项目成本办法不多。没有有效融合业务与财务数据和流程，全面预算管理不理想，激励评价员工效果不明显。以上问题直接影响建筑工程企业收入增速收窄，现金流趋紧和资产周转速度减慢等，致使无法有效实现企业价值最大化。

基于以上背景，本文针对现阶段我国建筑工程企业预算管理过程中存在的现实问题，选择H公司为研究对象，结合课题成员所在公司推进业财融合的全面预算管理信息化实际案例，针对性地设计适合业财融合下涉及各个流程和环节的全面预算管理体系，研究成果经实践运行效果良好，可为同类建筑工程企业开展和实施基于业财融合的预算管理提供参考。

2　理论基础

业财融合是企业总体战略目标下业务与财务的协调配合。业务和财务关注重点不同，业务更关注销售数量的完成，而财务更关注成本效益的达成。行业内将“业务与财务的数据及流程有机融合”简称为“业财融合”。业财融合视角下预算管理的特征如下：

1.战略导向：基于业财融合的预算管理要求在企业战略指引下，企业结合当前的具体市场形势做出预算，针对性地制定长期目标和短期目标，可帮助企业更加谨慎性地逐步落实长期目标与和短期目标。

2.有效利用资源：基于业财融合的预算管理是一种将业务与财务精密结合的管理模式，它能够有效辨认和量化价值活动中的所有元素，从而找到价值活动中利于增值的部分。这种模式可帮助企业节省资源，减少不必要的资源浪费。

3.业务驱动的预算更具竞争力：企业的价值链决定了企业是否具有市场竞争力。价值链体现组织中各种活动之间存在的业务关系，以业务流程为主线的预算就是业务驱动的预算，使得预算管理系统成为一个业财融合的管理闭环。

4.以动态管理手段完成业财融合：预算管理过程中，当企业经营环境发生变化时，预算管理也要随之一起发生改变。基于业财融合的预算管理，可以保证业务与财务互相配合，根据具体情况实时调整预算管理模式，使之适应外部环境。

3　H公司预算管理现状问题及原因分析

3.1　预算管理体系现状

H公司始建于1952年，是一家在湘建筑央企全资子公司，拥有电力施工总承包一级资质。H公司业务快速增长导致运营风险不断加大、盈利能力不稳定，资源配置难度进一步加大，H公司出现利润率不高，流动资金紧张及“两金”余额过高的局面，实施有效的全面预算管理是保障公司整体战略得到有效实施的重要抓手。为了做好公司的全面预算管理，H公司依据财政部和上级单位的要求，制定了《全面预算管理办法》。

在预算管理手段方面：H公司预算管理分为项目预算和财务预算，在业务信息化方面主要是推行以项目综合管理信息系统为主，业务财务数据不统一、业财融合不深，预算管理水平处在探索阶段，项目生命周期预算管理和全面预算管理的结合不够，实施效果不理想。迫切需要以建设全面预算管理信息系统为抓手，建立业务和财务深度融合的全面预算管理平台，保障战略落地。

3.2　预算管理存在的问题

1.没有全员参与使预算编制不系统。由于H公司长期以来项目分散，预算编制体系比较偏财务，业务人员理解难度大，业务预算由于参与度不高，一直未进行迭代和更新；另外，业务预算体系不够健全，业务数据和财务数据逻辑性不强，关联度不高，使财务预算的编制基础支撑性不强，数据整体也不够系统。

2.基础数据不统一预算结果不准确。H公司此前预算管理手段主要是传统的excel表，编制工作量大、编制信息传递数据后、汇总和修改的工作量大，数据修订不及时，不能及时的查看汇总数据的信息。预算信息不能共享、无法及时对预算事项进行跟踪和控制。预算编制结果无法在业务前端或者业务发生过程中进行控制，只能事后分析。

3.缺乏管理手段使预算控制不到位。H公司此前主要针对部门费用和项目管理费进行了预算分析和控制，但建筑工程企业主要业务是围绕项目为核心，项目收支中占比较大的合同性收支在项目生命周期过程中的现金流控制未能充分体现。H公司此前的预算管理缺乏一套可行的、全面的、科学合理的覆盖公司整体和各级项目的资金管理体系。

4.缺乏刚性约束使预算考核不严肃。H公司项目多、项目复杂，且项目管理比较粗放，预算考核往往在公司层和二级部门层面，未建立以项目为中心的项目预算考核体系；预算考核与项目经理绩效考核挂钩不强，项目经理团队对预算不够重视，预算编制、预算执行配合度不强，超预算或者预算完成度低的情况非常普遍，预算考核执行不够严肃。
3.3　问题原因分析
1.经营预算和财务预算结合不够。H公司预算管理起步较早，分为项目预算和财务预算，两类预算关联度不高。预算管理停留在财务预算层面，存在短期行为，未能与公司中长期战略相适应，年度预算与经营计划、战略规划关联不强，预算编制与经营业务活动脱节，业务预算的执行、考核缺少刚性原则，最终体现为财务预算和业务预算两张皮的现象。

2.预算信息化落后业财融合不足。H公司采用的预算管理手段主要以手工为主，部门间数据缺乏共享、交换的平台，无法连接一个个的“信息孤岛”，难以对资金实施全过程管理和实时监督。业务系统建设进度不一致，业务规则变更频繁，共享对接困难；业务系统和财务系统的之间缺乏统一的、整体的管理一体化逻辑。

3.缺少业财融合复合型专业人才。H公司信息化起步晚，信息化建设基础不够，未形成全面有效的信息化系统。虽然各个职能管理条线针对个别业务开发和引进了许多业务系统，但体系化不够，未充分形成完备的信息化运维和开发人才队伍。财务人员不懂IT，IT人员不懂财务，系统建设团队技术能力不足；分析人才缺乏，数据利用不高。

4　H公司业财融合导向的全面预算管理体系设计

设计H公司业财融合导向的全面预算管理体系，要遵循全面性原则、战略性原则、效益优先原则、重要性原则。需要深度融合建筑工程企业的特点，立足H公司项目预算管理的核心，建立业务驱动的预算管理体系，实现预算编制、执行、分析和考核的体系化、标准化、流程化管理，满足不同预算责任主体对预算管理的要求，有效配置企业资源。

4.1　H公司业财融合导向的全面预算组织体系设计

要建立由预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构组成的“上下结合、分级管理、层层负责、全员参与”的全面预算管理组织体系，构建职责分明、纵横交织的矩阵型管理组织架构。集团层面建立包含全面预算管理委员会、全面预算管理委员会办公室、全面预算执行单位的三级预算管理组织体系，办公室设在财务部门。

各级单位的预算责任部门，是预算管理的参与和执行机构。H公司范围内的公司总部、项目公司（项目部）及所属各单位均为预算责任部门，在公司全面预算管理委员会的指导下，开展全面预算PDCA管理工作。最重要的预算执行部门机构为H公司项目部。

业财融合全面预算管理制度在H公司整个制度体系系统中应处于起点，一方面需要制定全面预算管理的顶层制度，对全面预算管理的职责与分工、管理的原则与内容、管理的范围与深度等进行明确；另一方面在业务制度建立的过程中，需要让全面预算的管理理念覆盖和渗透到其中，从制度上保证预算管理融入了业务并覆盖了公司的所有经营活动，业务活动过程受预算的控制和监督。

4.2　H公司业财融合导向的全面预算目标体系设计

H公司战略目标是全面预算管理的导向。预算管理目标是公司各项经营活动的预先安排，在充分整合和安排资源的同时，也能调动预算执行主体的积极性、责任心，整体提高公司的经营效益，实现经营目标。公司总部结合下级机构的反馈以及自身的发展规划，确定出H公司全年的预算目标，并层层分解到二级机构、三级机构。H公司全面预算目标指标设计如表1所示。

在H公司整体发展战略的指引下，通过年度预算目标的分解保证各层级单位的协同发展和对战略目标的贡献支持。核心预算目标要层层分解，贯穿到底。

在年度预算编制正式启动前，要求各层级单位自下而上预报下一年度能完成的预算目标，主要根据公司战略目标、经营计划、主要经济指标要求、资源配置需求等，结合长远目标和对标分析，确定H公司的年度预算目标，上报上级单位进行审批。在此基础上，将审批确定后的年度预算目标下达给二级机构，各二级机构根据确定的预算目标，结合公司要求、市场情况、自身特点、业务特性制定相应的预算目标向三级机构分解。公司预算目标的重点是项目预算目标确定，H公司下达项目部年度指标与项目全周期预算的关系。

3.各层级预算主要目标

所属单位年度预算整体目标包括市场签约、营业收入、利润总额、营业利润、利润总额、两金、资金回收、科技支出等。

4.3　H公司业财融合导向的全面预算流程体系设计

1.全面预算管理流程体系。包括预算编制及分解、预算控制、预算调整、预算分析和预算考核，各项流程既独立又呈递进关系，相互协同形成闭环管理。全面预算管理流程体系如图6所示。

2.预算编制流程设计。

H公司全面预算编制整体流程如图7所示。

3.预算编制指标体系（1）总体设计原则

H公司预算编制指标为一套，统一管理，由总部进行顶层设计，一套体系中体现公司各个业态的预算需求，在总部可汇总和查询不同预算责任主体的预算管理情况。H公司全面预算编制表样遵循企业价值链原理设计，具体包括业务预算、专业预算、综合预算等。（2）项目预算与年度预算、资金预算的关系
项目预算编制表根据项目施工周期编制，工程进度规则分解到年度及月度，以便年度及月度预算取值。

4.4　H公司业财融合导向的全面预算控制体系设计

预算控制的方式主要包括事前控制、事中控制、事后控制三种。在预算控制实务中，应当改变“所有经济业务或事项，只是进行事后反映、监督、分析”的现状，实现“事前控制、事中控制为主，事后控制为辅”的模式。在预算控制时，由业务经办人填写相应的单据，由相关负责人、归口管理部门及公司分管领导对所发生的经济业务或事项进行审核、审批；

1.预算控制主要原则

H公司的预算控制要刚性和柔性控制相结合，实现单项与总额结合、年度与月度结合。H公司控制以预算为依据，强调分级控制，控制重点突出，H公司预算执行控制强调在合同签订、采购、付款等方面进行事前和事中控制。

2.预算控制内容

H公司的预算执行控制重点是对下属项目部项目进度及项目成本的控制，对主要控制对象从控制依据、控制周期、控制流程、主要责任人等要点进行预算的执行控制。

3.预算控制流程

当项目发生收、支或者成本类业务时，系统根据会计平台设定的规则，自动将业务数据传递到财务账务体系中，通过打通业务和财务，财务账务体系就能及时反映项目的收支、利润和盈亏情况。

4.5　H公司业财融合导向的全面预算调整体系设计

H公司的预算调整采用自下而上、年中调整的调整方式。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整。在发生以下事项的条件下，各预算责任单位可以提出调整申请:公司发展战略发生重大调整导致公司战略目标及公司经营计划发生重大调整；公司内、外部环境发生重大变化；发生不可抗力的事件，如重大自然灾害等；导致预算编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的情况发生时。

预算调整分为定期调整和非定期调整，预算调整由预算责任主体在中期提出，经审批与批准后执行。

定期调整：定期调整周期为半年，除预算基础和预算假设发生重大变化时，原则上不做预算调整。预算调整内容涉及:新签合同额、营业收入、利润总额、归母公司净利润、EVA、收入利润率、毛利率、净资产收益率、成本费用利润率等各项预算指标。

非定期调整：预算定期调整之外的，各预算单位突发的、重大的、个性化的预算调整事项。需按照严格的调整流程逐级申请，强调预算控制刚性。

4.6　H公司业财融合导向的全面预算分析体系设计

H公司建立预算分析标准流程，运用月度通报、季度经营分析、年末目标管控、年中过程管控、事后考核、事前预警、绩效看板、短板提示、信息化等手段，建立多维立体监控体系。利用“季度预算执行分析会”，采用科学分析方法，对预算执行完成情况与预算目标进行差异分析，找到预算执行过程中存在的问题和出血点，及时采取纠正措施。

1.预算分析方法。H公司可采用差异分析法、对比分析法、对标分析法、结构分析法、趋势分析法、因素分析法、排名分析法、多维分析法等方法从“多元多维”角度开展全面预算分析。

2.预算分析主体。预算分析由预算管理委员会组织，分析的主体是各本部各部门、二级机构，而不仅是财务部门。各部门、项目部进行基础分析，预算管理办公室进行综合分析。

3.预算分析内容。H公司分析的内容主要包括关键指标分析，经营预算分析，投融资预算分析、财务预算分析及排名分析。

4.7　H公司业财融合导向的全面预算考核体系设计

1.预算管理与绩效管理关联

不纳入绩效管理的预算目标，就无法真正发挥全面预算的管理功能。预算管理目标是重要的绩效管理内容，预算管理目标在制定过程中体现了一定的科学性、在各个主体内部达成预算目标的一致、预算目标具有可执行、可量化、可调整等特点，因此通过对预算管理目标完成情况进行分析，可以为绩效管理提供考核与评价依据，并且有利于激发各个责任主体完成目标的积极型，达到绩效管理促进经营效益提升的目的。H公司在实施绩效管理时，采纳“平衡计分卡”，在绩效考核过程中更多的关注平衡关系，从持久、均衡、多维的角度完成绩效管理。

2.预算绩效考核的主要内容

全面预算考核分为定量考核和定性考核。

预算考核指标内容上按照“统一指标名称、统一指标定义、统一计算逻辑、统一数据来源、统一考核方式、统一数据维护”六统原则，进行统一管理。对上业绩考核指标是国资委下达的年度考核指标和专项任务指标；对内预算管理指标分为通用指标和个性指标，通用指标以公司经营业绩考核指标为主，设置基本指标、分类指标等；个性指标突出行业特点、关注重点、预算分析等个性化要求。

3.绩效考核实施。

5　业财融合导向的全面预算管理体系实施保障

5.1　领导支持认可给力

业财融合全面预算管理体系的建设本质上是一个管理变革的过程，建设过程中势必会对现有的管理制度和流程造成冲击，也必将面临各种阻力。要想在最短的时间内消除阻力，达成共识，领导大力支持是关键。在建设过程中，项目取得了公司董事长和总经理的大力支持，公司领导亲自督办、成立专门项目组负责具体实施、跟踪和协调。在对业务系统的改造，业务数据的标准制定和数据处理上，取得了较好的配合。

5.2　人员素质执行加力

全面预算管理实施核心是人的因素。在系统实施上，H　公司在项目开始就制定了每一个阶段的详细工作计划，严格按照预计工期节点开展项目工作。过程中问题积极沟通协调，具体分析问题及风险，及时采取应对措施，改进工作方法。在系统的推广上，H公司大力宣贯全面预算管理及数字化转型理念，深入推进各项工作实施。在系统应用上，H公司定期对全面预算管理系统执行情况进行通报，制定规范规则18条，对各单位应用进行考核，真正让信息系统应用起来。

5.3　信息技术支撑有力

大数据、云计算、人工智能、移动互联网、智能制造、数字孪生等技术革命兴起，赋予了企业传统IT系统许多新特性，在数字化转型的进程中，企业的经营管理、市场销售、研究开发、运服务模式都将发生颠覆性的改变。特别是在“创建智慧型企业、进行数字化转型”的大浪潮下，H公司坚持战略规划引领，抓好信息化战略实施落地，公司实行转型升级战略以来，强化新时代信息化战略实施对于提升公司生产能力和促进跨越式发展具有重大的意义。

5.4　流程再造提高合力

H公司全面预算管理流程再造的中心思想是要打破现在的以职能管理为主的多头管理方式，以业务流程为核心，重新规划管理流程，全面规划企业的工作运行步骤，追求整体最优，而不是单个流程或者环节最优。H公司积极探索进一步完善全面预算管理制度，重新进行了修编，进一步优化了全面预算科目与报表体系，建立年度预算、项目预算与资金预算的勾稽管理，利用预算科目进行关联。公司制定了3-5年的信息化建设蓝图，从主数据建设与规范为起点，规划业财融合的全面预算管理实施步骤。

6　结论及建议

成功实施业财融合导向的全面预算管理前提条件。全面预算管理信息化的实施需要多部门联动，特别是业财融合方面（包含管理融合及系统融合），需要各部门建立有效的工作协同机制，需要具备一定的信息化水平。实施过程中需要实施主体“一把手”亲自领导并参与，需要各业务部门及各单位切实参与进来，该项目单靠财务部门领导及财务部门时无法彻底深入推进。

建筑工程企业实施全面预算管理必须要牢牢抓住项目预算的核心。项目管理是公司管理及信息化管理的核心，以项目成本管理为主线进行项目施工（或总承包）全过程信息化管理，是业务系统建设的核心；以业务财务资金一体化为核心的企业全业务经济活动一体化系统，是实现业务财务信息互联互通、数据流动共享、公司监控层信息化建设的核心。

高度重视业财主数据管理，公司各主数据按照业务分工由各业务部门从源头进行管理，管理职责明确。主数据是整个信息化建设的基础，主数据管理系统是所有信息化系统的基础，同时也是最难梳理、完善期间最漫长的系统，需要长期投入精力；更需要一盘棋的进行维护，否则地基不稳，各个系统也无法做到真正的互联互通。