据《财务管理研究》2022年04期，中国移动战略成本管理的实际应用，体现在以下几个方面：

　　（一）围绕公司战略目标，优化全面预算管理体系

　　全面预算管理是根据公司年度经营目标，在公司内部制定的以预算管理为主线全员参与的管理体系，以公司的整体战略目标为出发点，本着收支匹配和权责利对等原则，通过科学合理的预算管理流程和组织保障体系，充分协调和合理分配公司的各项资源，对公司的经营活动从目标设定、预算编制、执行控制及分析，到考核奖惩的全面闭环管理。

　　1.成立由公司领导挂帅的跨部门全面预算管理委员会，明确预算编制及下达流程。由传统的财务根据公司业绩指标直接下达各部门预算的模式，调整为两上两下预算编制模式，通过文件或会议等形式组织布置各预算责任中心合理预测并编制预算，经市分公司会议决策通过后，以文件形式经相关主要部门会签，由公司领导正式签发下达至各责任单元。

　　2.强化预算归口管理，明晰各职能部门和营销单元职责。公司实行直线职能制组织机构的管理组织模式，同时采用“财务管理型”管控模式，实现对下属7个营销中心的管控，公司主要资源统筹和预算管理都集中在职能部门，7个营销中心为生产单元。

　　3.刚性控制和柔性管理相结合，强化预算过程性管控。为确保在公司经营生产过程中的资源配置与竞争形势、发展战略及业务策略能够有效衔接，各省市分公司实施动态预算管理，根据最新经营状况，按月(季)度对重点财务和业务指标当月及全年完成情况进行滚动测算。在工作组织上，通过月度预算会议等形式进行落地，分析当前行业竞争态势、研究公司经营策略、制订对应资源计划和通报前期预算达成。通过预算会议，预算部门对各自的预算达成情况做到心中有数，同时进一步统一思想，明确下一阶段资源配置方案和具体要求等。

　　4.明确预算考核要求，闭环考核结果。预算考核分月度考核和年度考核，月度考核是将年度指标根据时序进度和营销淡旺季分解到月，与团队绩效和个人绩效、月度奖金相挂钩。年终，根据公司经营业绩考核办法对下属分公司进行业绩考核，最终考核结果通过文件形式，经相关主要业务部门会签后由公司领导正式签发下达至各分公司，与分公司年度业绩排名、团队荣誉和员工年终奖挂钩。

　　（二）引入成本标杆管理，推动全员降本增效

　　随着公司收入增长放缓，刚性成本居高不下，未来面临较大的盈利压力，要树立“一切成本皆可控”理念，分业务线条进行成本管控，强化对标逐优，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，将具体指标责任到部门、责任到人，强化成本精益化管理，保障公司利润稳步增长。

　　1.推进对标逐优，强化激励约束。各部门进一步推进与外部先进省、市公司的交流学习，通过对标逐优，改善短板，提升运营效能。完善激励约束机制，将降本增效任务纳入预算执行与效益管理范畴，对可控营销费用、铁塔服务费、“两金”压降和资本开支等涉及刚性管控要求的指标进行业绩考核，对其他指标力争压降达标，对落实不到位的予以督导、通报。

　　2.及时总结经验，推广最佳实践。各部门要定期跟踪降本增效活动的开展情况，结合自身实际管理情况，鼓励创新，引入先进经验，积极推进各项降本增效工作，通过最佳实践管理平台推动优秀成本效益管理实践经验分享，确保工作落到实处。

　　3.建立动态机制，定期分析整改。各责任部门每月牵头对全区范围内，本专业条线的降本增效重点举措落实情况、重点成本标杆完成情况、主要短板问题解决进展等进行动态跟踪，并于每月10日前反馈至财务部。财务部在月度经营分析会上对标杆指标的完成情况，以及对标差异进行分析、展示，并提出下一阶段整改工作要求。

　　（三）实施价值链管理，细化用户维度效益评估

　　市场类营销资源的投放主要通过营销案实施，一个地市级营销案涉及几百万移动用户，营销案最长周期可达36个月。对营销案的设计和与之相配比的资源，从市场层面、产品层面和用户层面进行多维度资源投入效益评估是实现营销成本精细化管理的关键。

　　1.优化营销案反馈机制，强化双向及时沟通及效果改善。利用营销案精准实施监控体系建设契机，优化营销案反馈机制，由财务部定期提取异常营销案明细发送至相关产品经理进行原因分析反馈及调整，对于违规办理导致异常的及时核实整改。财务部与产品经理进行双向沟通确认，确定原因分析及调整结果后，发送公司领导审阅。新模式下的反馈机制建立后，财务部与业务部门充分联动，有效及时管控营销案健康运营。

　　2.搭建营销案日监控体系，有效前移管控工作和及时止损。从用户维度出发，设置公式测算单用户参加营销案前后价值变动情况，对折后价值下降的营销案明细触发预警机制，对价值下降的用户自动匹配各类分析维度信息，供产品经理快速定位原因及决策调整，提升产品经理反馈效率及营销案改善效果及时性。