自新医改实施以来，公立医院面临着日益深化的运营改革要求，实现精益管理和价值医疗的要求不断加深和提速。同时国家对公立医院的内部控制建设越来越重视。2020年12月国家卫生健康委和国家中医药管理局组织制定了《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号），2023年12月财政部 、国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局印发《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》的通知（财会〔2023〕31号）。河北省沧州中西医结合医院作为河北省内规模较大、服务能力较强、具有示范带动作用的三级甲等中西医结合医院，在以医保支付改革为标志的外部合法合规要求和内部提质增效的需求的“双轮”驱动下，通过构造全院统一的一体化运营管理平台（HRP），打破信息壁垒，将内部控制要求嵌入系统，兼顾效率提升和风险防控，促进医院发展方式、运行模式的转变，助力医疗业务和经济业务逐步实现高度融合，推动医院向高质量发展转型。

一、内部控制下HRP系统建设的思路

内部控制下医院运营管理系统(HRP)建设的主要思路是按照建立现代医院管理制度的要求，规范各项业务和经济管理流程，将医院内部控制的相关要求嵌入到信息系统中，完善和提高预算

管理、收支管理、采购管理、资产管理、合同管理、基本建设管理、医教研管理等，提升医疗质量和管理效能，实现“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”的要求，减少或消除人为操作因素，为医院健康可持续发展提供有力支撑。

二、内部控制下HRP系统建设主要内容

医院秉着“顶层设计、整体规划、分步实施，紧贴实际、急用先行、稳步推进”的原则，将HRP一体化建设项目，包括基础开发平台、财务核算、合同管理、全面预算管理、报销管理、银医直连、物资管理、资产管理、成本管理、供应商管理平台、专项经费管理、移动化应用等模块，实行分步实施、有序推进，努力打造成满足内控要求的多院区一体化、精细化、智能化的全院级运营管理平台。

系统建设过程中注重挖掘数据潜力，根据管控的要求，通过确定数据颗粒度、规范数据信息、权限设置等手段，有效进行业务管控。同时根据内部控制规范，对存在内部控制的风险点及时进行整改，完善各项制度。

1.以全面预算为主线的一体化管理

项目建设前，医院预算编制、审批、调整、执行、分析等流程的信息化程度较低，未实现全流程全方位预算管控。通过信息化系统的互联互通，实现预算业务与报销业务、物资业务、合同业务的一体化管理，同时修订完善《医院全面预算管理办法》、《预算调整管理办法》等一系列配套制度，确保了“无预算不支

出”的实现，真正发挥了全面预算管理工具的资源配置引导和监督作用。

2.科研经费的全生命周期管理

项目建设前，医院无专项管理系统，业务和财务部门均通过手工进行专项管理，项目负责人难以有效了解项目具体进度和收支情况。通过专项管理系统的建设，实现从项目申报、立项、收支、过程、结题及成果的全生命周期管理，项目负责人可以实时了解项目进度和收支情况，实现专项管理的高度业财融合、信息共享、全员参与。同时修订完善了《专项资金管理办法》，进一步强化资金绩效管理。

3.资产实物和价值的双重管理

项目建设前，财务部门通过固定资产系统进行资产的价值管理，业务部门手工进行日常运维管理，无法对资产全生命周期进行画像。通过资产管理系统的建设，实现了资产价值和使用价值的双重管理，完善资产从计划、论证、采购、验收、使用、维护维修、到更新或报废的全过程、全方位的全生命周期管理，实现业财制衡，以确保在整个生命周期内都能够高效、安全地运行，同时实现资产的最大价值。医院先后制定完善了《固定资产管理办法》、《政府采购内控管理制度》等相关制度。

4.内控制度下的合同全流程管理

项目建设前，合同管理缺乏统一平台，无法进行预算占用管理、记录合同执行情况、进行合同监督和预警等。合同管理系统建设后，对合同管理权限进行恰当分配，将合同管理系统与预算管理系统、采购管理、往来和付款管理等系统互联互通，实现全流程线上业务追溯链条。

5.物资的全过程闭环管理

耗材管理一直是医院管理的难点，由于品种、规格繁多、周转频繁，对科室内部的管理水平和监管水平要求极高，如管理不到位很容易造成过期、过量积压、进销存不符等问题，造成医疗资源的浪费，不利于医院运营管理。运用信息化以及物联网等技术手段，对耗材采购、领用、计费进行全过程一体化管理，可实现对耗材的精细化、全程化、可视化管理，加强对耗材效期、批次、收费记录等信息的监管，全过程透明可控，既保证质量与安全，又达到降本增效的目的，实现对高值材料的全过程追溯管理，低值耗材全生命周期管理。

6.以账务处理为中心的一体化管理

项目建设前，大量手工记账，发票查验繁琐，工作效率低。财务管理系统建设后，通过OCR识别技术，实现自动识别和提取报销单据中的关键信息，自动校验报销单据的合规性，有效防止虚假报销和违规操作，实现对报销流程的实时监控和追溯，同时与预算、合同等模块关联，确保每一笔报销都有据可查，为内部控制提供有力的数据支持。同时大幅提升了凭证自动生成率、财务报表上传效率、对账工作效率、报销工作效率。

总之，医院通过HRP一体化项目的建设，实现了“资源管理一体化、成本消耗集约化、过程管理刚性化、实时呈现全景化”的“四化”管理优势，大幅提升了医院的运营管理效率，有效降低了无效资源消耗，通过内控措施嵌入系统实现了风险的刚性控制。

三、总结与启发

1.推行“一把手”工程，重视内控意识的培养

内部控制不是口号，而是一个涉及全院的、多部门的、需要从顶层统筹协调的“一把手”工程，各部门要加强沟通协调、齐头并进，全员共同参与。建设过程中，应重点培养临床科室及职能业务部门在经济业务活动中的内控意识特别是要培养中层干部和关键岗位人员的风险判定及应对能力。

2.打通数据壁垒，实现互联互通

内部控制贯穿医院经济活动全过程，不需要单独建设内控系统，而是将医院内部控制的具体要求嵌入到信息系统和各相关业务流程中，实现信息系统的自动控制，通过信息采集、风险预警等技术手段，对资金运行全过程中主要业务的内部控制有效性进行监控，做到过程留痕、责任可追溯，实现内部控制的信息化、程序化和常态化。HRP项目建设是在数据治理、流程梳理和优化再造的基础上，通过顶层设计下的信息化接口，实现流程跨部门线上流转的信息化固化，打破各部门科室之间的信息壁垒，实现数据标准统一下的互联互通，绝不仅是简单的将线下流程搬到线

上。数据实现互联互通，医院应当建设数据中心，提取支持运营管理的相关数据进行清洗转换、分类汇总及分析，为内部控制评价及运营决策提供准确的依据。

3.加强内控人才培养

公立医院有大量的收入和支出业务，经济活动相对复杂，涉及医疗、采购、基建、固定资产、科研教学等多个领域。因此，医院管理人员应重视内控人才培养，提高队伍专业素质和实践能力，关注环境变化对内控的影响，提升内控水平和风险防范能力，将内控建设真正落到实处。

持续改进

内控建设是一个长期而复杂的过程，需要医院全体员工的共同努力和持续改进，通过收集反馈意见、开展内部审计等方式，建立持续改进机制。内控工作应充分利用现代信息系统，遵循“成熟一套、推进一套”的原则，以便更加高效的监控和评估各项业务流程，实时发现潜在风险并进行预警，提高效率、降低风险、保障患者安全，实现健康、稳定的发展。