随着医疗技术水平的发展，公立医院的管理理念和管理水平也在一定程度上得到了提高，然而在实际运营过程中仍存在预算管理松驰、财政资金执行不力、重资源获取轻资源配置、招标采购环节存在较大风险隐患、会计信息失真、负债率过高等问题，亟待建立建全财会监督体系，强化监督职能，管控重点流程，防范风险，进一步提升医院治理水平和治理能力。

公立医院应在党建引领下，构建起党委统一领导下的高质量财会监督组织体系。医院的内部财会监督以财务部门为主要责任部门，负责日常财会监督的开展和专项监督的组织工作，其他职能部门、临床医技科室负责协作配合财务部门开展各自业务范围内的财会监督工作。医院应明确财务部门和各协作部门在财会监督工作中的职责和监督内容，避免职责交叉或缺失，出现监督盲区。

医院院长是医院财会监督工作第一责任人，对医院财会工作和财会资料的真实性、完整性负责；党委授权总会计师负责统筹协调推进医院的财会监督工作；财务部门年初根据国家重点关注领域、医院战略以及年度工作重点制定财会监督年度计划（包括日常监督和专项监督），由党委会审议通过后执行；财务部门还应按期将财会监督工作总结、专项监督报告、问题整改等情况提交党委会审议，院党委的高度重视可以有效推动财会监督工作的顺利开展。

财会监督具有行为和制度双重属性，财会监督对主体经济活动、财务活动进行合规性反馈、督查和纠偏的过程，同时也是完善制度的过程（刘尚希，2020），监督活动促进制度体系的完善，完善的管理制度则是医院治理目标得以实现的基础。

1.完善财务管理制度。医院财务部门应梳理国家层面最新的法律、法规以及医疗行业的规章制度，结合医院实际完善财务管理制度，制度内容应涵盖会计核算、预算管理、收支管理、成本管理、资产负债管理、净资产管理、财务报告、财务数据安全等方面。完善财务管理制度是规范医院财务管理活动，保证会计信息质量的基础。

2.建立健全内部控制制度。医院业务部门应梳理现有的业务流程，分析各环节的风险点和财务管理痛点，按照全面性、重要性、制衡性、效率性原则对现有业务流程进行再造，并以制度为载体将业务流程固化，以便合规、高效地完成每个业务流程。医院应按照《公立医院内部控制管理办法》建立健全政府采购、资产管理、医疗业务管理、教学管理、信息系统管理等十二大板块的内部控制制度，推动医院内部控制制度管理体系化、规范化、标准化，夯实医院治理基础。

基于财务管理的严谨性，内部控制、全面预算管理、成本管理、绩效评价等管理方式在制度设计时就被赋予了监督职能（王瑞，2021），对其进行综合运用能对经济业务实施全过程、多维度的监督，是财会监督的有效工具。

1.充分发挥全面预算管理的战略管理和战术管理双重作用，实现资源配置优化和对经济的全方位把控。全面预算管理的战略管理作用体现在医院通过建立人、财、物、空间等资源的标准配置，在预算编制过程中实现医院运营资源配置的优化，提高内部资源配置对医、教、研、防、管“五位一体”业务发展的协同服务能力。同时，全面预算管理是业务发生的起点，也是业务与财务的融合点，将财务规则嵌入业务事项中，在业务层面对医院战略进行分解落实，并在业务开展过程中进行全方位、全过程的管控、分析、调整、评价，充分体现全面预算管理的战术管理作用。

2.强化成本管理，实现医院管理精细化。医院高质量发展和DRG（Diagnosis Related Groups，疾病诊断相关分组）付费机制发展是医院成本管控的主要驱动力，医院亟需建立有效的成本管理机制，加强对成本相关环节的监督，按照不同核算对象开展多维度的成本核算，提供高质量的成本信息，适应内外部管理需要。

一是事前控制。公立医院管理者应将成本效益理念融入医院战略规划和日常经营管理中，引导全体员工树立成本效益理念，科学决策资源的投入与配置，降本增效强化经营管理。

二是事中控制。首先，应加强物资的采购管理，降低采购成本，科学核定物资最佳储备量，减少资金占用和仓储成本。其次，应推动精细化成本核算，因地制宜地开展医院成本核算工作，在开展科室成本、床日成本、诊次成本基础上，将核算对象扩展至医疗服务项目成本、病种成本、DRG成本测算，满足医院内部成本控制、医保支付改革、绩效评价的各种需求。

三是事后成本管控。定期公示预算、决算等财务信息，强化社会监督，促进公立医院加强成本管理、降本增效，实现运营目标。

3.有效发挥绩效评价“指挥棒”功能，促进公立医院高质量发展。首先，从宏观角度来讲，医院应根据国家公立医院绩效考核指标，围绕医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四个维度，结合国家区域医疗中心建设等要求改进管理，提质增效，坚持医院发展的公益性，保证国家重大政策的落实，推进现代化医院管理体系的建设。其次，从微观层面应借助信息化建立基于RBRVS（Resource-based Relative Value Scale，以资源为基础的相对价值比率）与DRG相结合的绩效评价体系来完善医院绩效管理，绩效评价指标的设置应全方位考量工作强度、技术难度、风险程度、新技术开展、医疗费用水平等因素，建立起内部激励约束机制，调动员工积极性，提高工作质量和效率，完成医院学科建设目标，提升医院竞争力。最后，医院内部绩效评价的项目和内容要与医院运营风险控制点紧密结合，通过绩效评价形成反馈机制，及时化解运营风险，并针对风险形成的原因不断完善相关制度和流程，对业务流程形成闭环管理，提升管理效能。

智能化财会监督系统的构建应以大数据、信息化为载体，以内部控制为核心，以成本管控为脉络，以业财融合为主体（陈财柳等，2020），将内部权力制衡机制、内部授权审批等内部控制方法嵌入医院运营流程关键环节，实现经济业务事前审批、事中监控、事后审核反馈的PDCA循环管理，最终形成集风险控制、决策运用、绩效评价于一体的信息管理系统。

智能化财会监督系统包括核心数据平台、业财共享平台、财务核算平台以及战略管理平台，平台之间通过定义数据规则、结构与接口，打通数据壁垒，整合数据资源，推动各平台治理数据资源共享，建立起医院运营数据仓库，应用大数据、人工智能等新兴技术对经济业务实施“伴随式”“穿透式”监督（见图1）。

业财共享平台是以全面预算管理为起点，经济业务流程为脉络，涵盖采购管理、合同管理、支付管理等全部经济业务，是财务管理触角向业务端延伸的应用。平台借助信息技术将内部控制工具嵌入各项业务活动的关键控制环节，通过业务流转自动化、内部控制自动化完成对运营风险的事前评估、事中监督、事后评价，从而实现对经济业务“伴随式”的监督模式。

财务核算平台通过数据时时交互完成与核心数据平台、业财共享平台业务数据的传输，以政府会计制度为准绳，实现财务会计凭证、预算会计凭证、会计报表的自动生成，确保会计信息的真实、完整；资金流自动回溯业务流，对业务台账与报表进行穿透式查询，实现对经济业务的“穿透式”监督。

战略管理平台集管理会计与战略管理职能于一体，利用大数据、云计算等信息技术对核心数据平台、业财共享平台、财务核算平台形成的运营数据进行自动化和智能化的采集、清洗与挖掘，对医院的运营现状、运营发展趋势以及运营风险进行深度分析，进而制定战略决策。战略管理平台内置风险预警监控模块，根据历史数据匹配不同业务的风险阈值，依据不同数据资源的业务特征，匹配相应的数据分析模型和算法（鲍海霞，2023），对风险进行实时监控，并对超出阈值的风险及时预警，有效提升公立医院的风险防范能力。

财会监督在党和国家监督体系中处于基础性地位，为其他监督提供不可或缺的支撑。医院内部财会监督的有效开展为审计监督和纪检监督提供了基础。大多违法违纪案件都与经济问题相关，案件的落实通常是以查阅医院财会资料为基础，需要利用财会监督的成果，同时财会监督也需要依靠审计监督、纪检监督提供线索和证据材料，三种监督之间应建立起信息互通、相互配合、成果共享的协同机制，在公立医院内部形成权责协同、运行高效的监督网，共同推进党风廉政建设和反腐败斗争的精准、持久发力，提升医疗行业综合监管能力，大力营造风清气正的行业生态，为公立医院高质量发展夯实基础。