为了更好满足人民日益增长 的医疗卫生服务需求，医院高质量 发展是“十四五”时期乃至未来更  长一段时间公立医院发展的主题。 2022年6月，国家卫生健康委办 公厅、国家中医药管理局办公室印 发《公立医院高质量发展评价指标  (试行)》,从党建引领、能力提升、 结构优化、创新增效和文化聚力等 5个方面评价公立医院资源消耗和 专科服务能力，以推动公立医院转  变发展方式、管理模式和资源配置  方式。在国务院办公厅2021年发  布的关于推动公立医院高质量发展  的意见中，改革薪酬制度被提出作  为激活公立医院高质量发展新动力  的重要组成。意见指出要合理确定、 动态调整公立医院薪酬水平，建立 主要体现岗位职责和知识价值的薪  酬体系，实行以岗定责、以岗定薪、 责薪相适、考核兑现。在核定的薪 酬总量内，公立医院可采取多种方  式自主分配。医院可自主设立体现  医疗行业特点、劳动特点和岗位价 值的薪酬项目，充分发挥各项目的 保障和激励作用。

门诊、手术工作绩效= ∑诊疗工作 项目×项目点值×点值单价。

2.制定个人绩效奖励和团队分 享制的绩效二次分配相结合的绩效 分配制度。每名医生在医院都在参 与复杂多样的医疗服务活动，一名 医生既要独立接诊门诊病人，又要 参与到医疗团队对住院手术病人的 诊疗活动中去。医院一方面要针对 医生个人独立承担的医疗服务予以 直接奖励，另一方面要以诊疗团队 为单位核算绩效奖金包，团队内的 每名医生依据自身的岗位价值点值 和在团队中及实际扮演角色的贡献 大小参与团队绩效二次分配。团队 内部应成立绩效二次分配民主管理 小组，每个人知晓绩效分配方法， 做到民主公开，以提升医生对绩效 分配的公平感。此外，应引导在医 生团队绩效分配方法中引入团队表 现因素，设定一定的系数参与团队 整体绩效分配，从而体现对医生团 队协作表现的考核激励。

3.引入DRG 考核管理，科学 评价医生劳务价值产出。目前，受 医保结算方式改变影响，公立医院 医疗盈余普遍减少，医保支付直接 关系到医院的最终实际收入和收益  水平。因此在医生工作绩效核算中， 应按照DRG每个疾病组对应的权 重，对不同组别赋予不同分值或系 数，重症疾病分值/系数较高，轻 症疾病分值/系数较低，以此提高 疑难重症比例，不仅能提高医院医 保收入“含金量”,也能推动公立 医院回归功能定位，增强医院高质  量发展新动力。在医生绩效考核指 标中融入 DRG 和 CMI 相关指标， 一方面鼓励开展高精尖手术和解决

疑难病种，给予专项绩效奖励。  DRG能在一定程度上将医疗服务  标准化，能反映出医生在病种病情 诊断和医疗服务中真正投入的医疗  资源和医疗技术，从而客观调动医  生开展科学合理诊疗的积极性，也  能客观考核医生在高效调用医疗资  源，控制医疗服务成本，改善服务  效率等方面做出的努力，并在绩效  分配中得以体现。因此在工作绩效  方面应根据风险系数、难度系数、 操作时长的DRG分组对手术绩效  点值进行二次评价分析，以此引导  医生的诊疗行为更加符合DRG 结  算标准，提高医院结余水平和质量。

此外，还应对DRG 的入组准 确率进行评价考核，入组准确程度 直接影响着医保支付资金额度和 DRG 结余，因此医生绩效考核中 加入此项指标，探索院内点评制度， 根据每季度公示 DRG 各组情况， 针对数据异常的医疗组，随机抽取 手术病例，开展点评，严重者按比 例扣发绩效，进一步推动医生诊疗 行为的规范化和标准化。

(二)医生运营绩效管理

DRG总额预付制下的医保支 付方式注重的是医疗费用控制的 “结果管理”,关注以医院为单位 的费用控制情况。现行的以DRG 为主的支付方式将医疗费用分解到 各个病种或各类项目，以 DRG 组 数、权重、病例组合指数(CMI)、 时问消耗指数、费用消耗指数等医 疗“质”和“量”的不同维度进行 的综合评价，要求有医院管理方式 从粗放式统筹管理转为精细化的科 学管理。医生是医疗行为的最终践 行者，只有以绩效为指引使他们深

度理解医院运营关键目标，才能真 正激活医生自身动力。

1.能力提升。医院高质量发展 考核中的能力提升相关指标特别注 重每个病种的服务效率(平均住院 日、次均费用)、医疗质量安全(不 同风险组死亡率),因此在对医生 绩效考核也应设置考核指标，重点 关注科室病种收治能力、医疗质量 管理、关键技术使用及评价。

能力提升还应重点关注对学科 建设相关内容的考核管理，如科研 项目立项、科研项目经费合理合规 使用，科研成果产出等。

2.结构优化。对医生重点考核 三、四级手术占比和医疗服务收入 占比两个指标。在《关于深化公立 医院薪酬制度改革的指导意见》人  社部发〔2021〕52号)进一步指出， 各地要拓宽深化公立医院薪酬制度  改革经费渠道，深入推进医疗、医  保、医药“三医”联动改革，推进  全面取消药品耗材加成、药品耗材 集中带量采购、医疗服务价格优化、 医保支付方式改革、药品耗材使用 监管等改革，逐步提高诊疗、中医、 护理、手术等医疗服务收入在医疗 收入中的比例，支持深化公立医院  薪酬制度改革。医院应推进医疗服  务模式创新，推广多学科诊疗模式， 大力推行日间手术，鼓励医生有条  件多开展日间手术，通过提高日间  手术绩效标准，提高日间手术占择  期手术的比例。

3.成本管控。DRG 支付方式

的背景下，医保机构不再按照病人 在院实际费用支付，而是按照病例 所人诊断相关组付费标准进行支 付，即“医保支付=DRG 组支付 00000000
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标准一患者实际支付总额”。换言 之，医院成本控制不再仅是单纯控 制总额，而是要控制例均药耗成本 和精确计算病种成本。在绩效管理 中，要在核算各类病种和诊疗项目 标准成本的前提下，在核算医生工 作量绩效时加入成本管控考核，节 约费用。重点考核药品、耗材两个 方面的医生可控成本。
合理控制药品成本方面，要进 一步优化手术期预防用药、特殊级 抗菌药物会诊流程，通过合理用药 处方点评(药师初评、专家组复核), 特别是重点科室、重点医疗组、重 点药品的点评工作，强化“事中监

管”,加强用药缺陷分级管理和不 良记分管理，抗菌药物使用数据公 示细化到医疗组，强化“事后”奖惩。 其中，四级用药缺陷如无资质用药、 禁忌证用药、无适应证用药等，每 频次扣除药品使用金额100%的当 月绩效。
耗材成本管理方面，建立高值 医用耗材使用情况公示制度，每 季度公示例均耗材费用及增长率 排名靠前的科室和医疗组；建立 动态考核和监管机制，对不合理 使用医用耗材的科室和医疗组，予 以扣减绩效。三、总结
逐步探索建立医生多维动态绩 效管理体系是公立医院高质量发展 的有力支撑，对医院不断激发内生 动力，管理提质增效具有重要意义。 通过从工作绩效和运营绩效两个维 度构建医生多维绩效体系，细化每 个维度的考核指标，将医院高质量 发展的重要内涵与医生实际医疗行 为相互融合，相辅相成，最终推动 医院经济效益和社会效益的双重提 升，实现医院高质量发展。

作者单位天津市眼科医院