将医疗业务以DRC数据的形式融入医院战略制定和全面预算管理体系中，形成以DRG病组为价值链核心的资源配

置体系，将战略性资源和经营性资源在不同病组之间进行科学分配，建立了资源消耗与医疗业务的直接关联，有利 于公立医院实施精细化管理，逐步完成调整病组结构、提升技术水平、占领学科高地、控制医疗费用和成本增长等目 标规划，从而实现高质量、可持续发展。

[关键词]DRG; 全面预算管理；价值链

中图分类号：R197.32          文献标识码：A      文章编号：1004-7778 (2023)12-0056-04

DRG改革促使公立医院管理模式从规模扩张型向  提质增效的精细化管理转型。2020年，国家卫生健康委  印发《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求公 立医院以全面预算管理和业务流程管理为核心，以成本 管理和绩效管理为工具，不断提高运营管理水平，实现 “向精细化管理要效益。以DRG为导向的全面预算管

理，能够将医院的医疗业务和经济运行有机结合，从战 略目标、功能定位、学科建设、人才培养、技术提升、医教 研综合发展等方面做好资源配置和流程优化，对提升医 院运营管理效能具有积极作用。

1公立医院预算管理存在的问题

新医改以来，国家出台了《关于深化医药卫生体制 改革的意见》公立医院全面预算管理制度实施办法》等 诸多文件，要求公立医院落实预算管理，强化预算约束，

基金项目：烟台市科技创新发展计划(政策引导类)-以DRG为导 向的医院预算管理体系探究 · (2022YD002);国家卫生健康委医

院管理研究所公立医院精细化管理与评价研究项目 ·基于DRG的 公立医院全面预算精细化管理研究与评价(NHA23JXH066)。

明确了预算管理在医院运营管理中的重要地位。但目前 公立医院预算管理仍存在体系不健全、与战略结合不紧 密、编制流程不规范、管控机制不完善等问题。

一是医院预算管理大多从所拥有的资源出发，以资 源定预算，缺乏战略目标和规划的指引，不能准确反映 战略规划。同时，科室目标和医院目标契合度低、资源分 配与业务目标脱离，导致医院的投入产出效率偏低a,无  法满足人民群众的医疗需求。

二是目前医院业务预算(门诊、住院服务量等)以临 床科室为预算单元，支出预算(人员经费、药品、耗材、差 旅费等)以归口职能科室为预算单元。这种编制体系下， 资源消耗无法与医疗服务环节精准关联，资源分配与业 务目标脱离，不能精确反映医疗业务需求，预算的事前 粗放型编制导致事中控制和事后考核颗粒度较大、定位 不准确，预算执行效果不理想，从而造成预算流于形  式，无法充分发挥应有的作用。

2 以DRG为导向重塑公立医院全面预算管理体系 的意义

美国著名管理学家戴维奥利指出：全面预算管理是

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为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系之中 的方法之一，在目标制定、资源协同、成本管控等方面具 有核心作用。DRG目前是我国医疗机构不可或缺的管理  工具，在功能定位、医疗质量、服务效率、产出效益、绩效 评价中具有举足轻重的作用。二者的有机结合，能够提 高医院各项管理制度的可执行性、可衡量性以及精准 度，使医院运营管理水平更上一层楼。

2.1促进医院从单一项目预算向价值链预算转型

医疗价值链是医疗机构将原始资源转化成医疗服 务，并作用于患者，进而产生健康价值的一系列活动。 医院的核心竞争力由整个价值链决定，而非价值链上的 某个环节。以DRG为导向的预算管理，改变了医院传

统的单一项目预算管理模式，以病组为单位，研究资源 投入在病种诊疗流程中的价值转化，将资源投入和价值 产出有效结合，避免了业务活动和预算管理脱节、预算 项目之间缺乏衔接等弊端，打开了资源协同的新局面。

2.2实现以高效率为基础的精细化管理

实施DRG改革后，医院逐渐从粗放型发展向精细化  管理转型，追求建立以效率和规范为基础的精细化管理 模式。在全面预算管理中，以DRG病组为预算单位，比以  科室为预算单位的颗粒度更细，能够保证医院在实现精 细化、规范化管理的前提下提升管理效率。

2.3提升医院的标准化、数字化管理水平

DRG工具能够从医疗费用入手，促进临床路径标准  化，实现资源消耗和医疗费用的标准化管理。DRG的标  准化处理，能够使不同医院、科室、医生及学科之间的医 疗技术、服务质量、财务和管理等指标具有可比性，为资 源的事前有效配置、事中合理使用和事后绩效评价提供 标准化路径，促进全面预算管理从传统的经验管理向科 学的数据循证管理转型。

2.4提升管理内涵，赋能医院高质量发展

实行DRG改革后，医院运营管理发生了质的变化， 从过去的以创收为目标转变为以成本管控为目标，医院  的管理水平直接影响其经济效益。DRG指标是评价医院  经济运行的重要依据，全面预算管理应顺应医改方向， 结合DRG工具细化管理颗粒度，用精细化内涵式管理赋  能医院高质量发展。

3 DRG与全面预算管理体系的融合探索

3.1 DRG与全面预算管理组织架构的融合

在全面预算管理组织架构中，决策层、管理层和业  务层具有各自的管理职责和工作内容，DRG 可以依照不 同组织层级的管理需求，从决策层的功能定位、战略制  定，管理层的医疗效率、产出效益，业务层的学科发展、 技术竞争力等方面融合，为医院的运营管理和业务优化 提供数据展示、目标预测和决策支持。

32 DRG与全面预算管理内容的融合

医院应明确资源和成本的作用关系，即获得的资源 越多，负担的成本越高，据此建立目标导向的资源配置 模式，确定资源投入力度，形成以DRG病组为核心的资  本、业务量、收支等相互联系的预算管理链。

3.3 DRG与全面预算管理流程的融合

DRG数据贯穿于全面预算管理的各环节，能够协助  其目标制定和分解，从科室管理细化至病组管理，丰富 预算编制内容，实现对医疗质量、业务目标和投入产出

的精准“控制；应用均次费用成本、病例组合指数 (Case Mix Index,CMi) 和收支结余等指标，提升预算管理的内 涵；利用权重 (Relative Weight,Rw) 和cMi,做好预算绩

效考核，提升医疗资源的价值创造能力。

4 以DRG为导向的全面预算管理实践路径

公立医院应打破固有的预算编制思路，将医疗业务 以DRG数据的形式融入医院战略制定和全面预算管理  中，形成以DRG病组为价值链核心的资源配置体系。通  过资源在病组之间的再分配，完成控制医疗费用和成本 增长、调整病组结构、提升技术水平、占领学科高地等短 期目标和长期规划，实现医教研防的协同发展。

4.1 以DRG改革为契机，明确医院的功能定位和发 展方向

公立医院应结合区域医疗资源布局、目标患者类群 和自身特色，明确战略目标和价值导向。在此过程中，可 以利用包括医疗质量、诊疗技术、管理效能、运行效率、 经济效益等多维度的DRG数据资源，深刻剖析医疗行为  的内涵，用数据为管理者提供决策依据，从而为医院的  发展建设和战略规划拟定方向。

4.2根据医院发展路径，制定年度预算目标及方案

(1确定年度预算目标。医院在战略实施过程中，受 外部政策环境和内部运营策略的影响，不同年度的预算 目标不同，资源投入偏好也有所差异。医院年度预算目  标大致可分为三类：调结构，以优化病组成本结构、实现 合理结余为目标；保增长，以提高社会影响力、扩大患者 数量和收入规模为目标；促发展，以提高CMI、占领技术  高地为目标。

(②制定年度预算方案。利用波士顿矩阵和患者规 模建立模型，将病组进行分类，制定不同的资源配置方 案(见表)。医院围绕病组特点和医教研防领域的业务  特色，确定全面预算管理方案：结合历史数据对不同类 型病组设定不同的目标人次，按照既定的资源配置方案， 做好人、物和流程的匹配，并以合理的绩效方案加持，合 力实现扩大医疗规模、提高救治能力、获得合理结余的 预算目标。

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一级分类   二级分类

病组RW与目标 CMI的比较关系

表1 DRG病组分类与资源配置方案

次均结余 患者人次               管控重点

资源配置

4.3做好以DRG病组为核心的价值链预算管理，实 现开源节流

DRG病组的价值链预算管理，始终以DRG病组价值

最大化为目标四，引导管理者从纵向价值链的供应商约 束、患者价值需求、病组发展潜力的角度，横向价值链的 医疗机构竞争力差异的角度，以及价值链内部的病组诊 疗项目效果、效率、效益、效能角度，进行综合评价，针对 不同类型病组制定适宜的业务计划，以产定投，形成以 DRG病组为价值链核心的全面预算管理模式。通过DRG

病组的价值梳理，强化有效作业，控制无效作业，减少无 用作业，持续优化医院管理流程、业务流程和临床路径， 提高运行效率，以合理的资源投入获得最优的诊疗效 果，实现医保、医院、患者三方价值最大化。以DRG病  组为价值链核心的全面预算管理实行资本性预算、业务 预算和指标预算“三步走。

()资本性预算。资本性预算处于价值链前端，一旦 确认执行，即转化为结构性成本，风险相对较大，影响深 远。因此，病组资本性预算的可行性分析，首先应考量病 组与医院战略发展的契合度，评价资本投入的必要性和 紧迫性。其次要结合DRG支付标准，考量投入的可行性。 以设备采购为例，除常规可行性分析外，还应判断设备对 应的诊疗行为是否为该病组临床路径的必要项目，若非 必要项目，则需额外评价其产生的成本能否被该病组 DRG支付标准所覆盖，避免不必要的亏损。最后应考虑设  备的场地占用、空间改造、人员配比等资源协同问题，避 免预算前后不联动造成的损失。

(②业务预算。业务预算处于病组价值链的核心，其 编制是预算执行过程控制和结果考核的坚实基础，也是 完成年度计划的重要保障。公立医院应以病组DRG支付

标准为基线，根据业务实际情况和管控目标，确定合理 的病组次均住院费用和收入结构；运用作业成本法建立 项目成本模型，明确资源需求四；根据门诊住院人次比， 转化成专科门诊量，做好专家人数、出诊天数和诊室等 资源匹配；做好优势病组的品牌宣传、人才培养、文化渗 透和患者的院前科普宣讲、院后跟踪回访等其他费用预 算，从非诊疗层面进一步提升病组价值。

需要注意的是，医院业务预算并非按照各病组出院 人次简单进行资源分摊，而是以出院人次为基础，围绕  战略目标和年度计划进行预算，平衡床位、手术室、诊室 等有限资源供给。具体来说，从预算执行的有效性、流程  的合理性和制度的完备性，梳理物资采购、诊疗过程、服 务流程、技术水平、人力资源的价值匹配、患者保有量、 就医获得感等病组价值链的每个业务环节，精打细算、 开源节流，获得合理结余，实现病组价值最大化。

(3指标预算。指标是医院战略目标在执行过程中 的具体表现，在预算编制过程中，业务预算成就指标预 算，指标预算指导业务预算，二者相辅相成，共同服务于 预算目标。通过业务预算能够得到医院和科室的病组结 构、总人次、收支规模、药耗占比、总权重、CMI、每床位

权重、每权重医疗费用等财务和非财务预算指标，这些 指标之间存在着勾稽关系，调整任意一个业务动因，指 标结果都会发生相应的变化。因此，在预算编制过程中， 要多次平衡各级关系，才能最终形成合理的业务预算和 指标预算方案，为实现既定的业务目标保驾护航。

4.4落实预算执行过程管控，提高资源使用效率

(1)实行路径管理。从DRG病组的临床治疗流程出  发，围绕患者的健康诉求，建立DRG 病组的临床路径和  费用路径管理及动态调整机制，减少过度医疗，降低运

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