随着我国经济持续快速发展， 建筑业已经成为我国国民经济的支 柱产业之一，建筑施工企业在推动 国民经济发展，以及改善人民物质 文化生活等方面作出了积极的贡 献。但是建筑市场供需失衡，建筑 施工企业结构不适、素质偏低等诸 多问题的存在，严重地困扰和制约 着建筑施工企业。建筑施工企业必 须在国家的政策引导下，积极推进 结构调整，不断进行企业创新，才 能抓住机遇，摆脱困难，迎接挑战， 持续健康发展。

一、建筑施工企业成本管理存 在的问题分析
我国建筑施工企业成本管理水 平低下，大多数建筑施工企业仍采 用粗放经营管理模式，重项目、轻 管理，管理人才匮乏，致使企业成 本管理水平一直处于低谷状态。另 外，建筑施工企业管理制度的不健 全以及工程项目点多面广，客观上 加大了企业成本管理的难度。目前 我国建筑施工企业成本管理存在的 主要问题有以下几个方面：
(一)企业成本管理手段落后 成本管理观念落后、意识淡薄，

认识上具有片面性。目前很多建筑 施工企业成本管理信息不能有效运 转，导致技术与经济的脱节，整个 成本管理缺乏系统观念。
(二)成本管理方法陈旧
企业成本管理方法陈旧，已不 能适应现代经济发展的要求，标准 成本、计划成本、目标成本是目前 成本管理方法中较为流行的现代成 本管理方法，这些成本管理方法已 不能满足现代经济管理的要求，但 先进的全面成本管理法在企业未得 到推广。
(三)建筑施工企业缺乏完善、 健全的全面成本管理体系
建筑施工企业只重视施工过 程中的成本管理而忽视投标设计过 程的成本管理，只重视完工后的成 本核算而忽视施工过程中的成本控 制。局部的成本管理不利于企业的 全面管理，缺乏健全的成本管理体 系是大部分施工企业的管理通病， 只有完善健全的成本管理体系，才 能使企业更好地完成事前策划，事 中控制，事后总结。
(四)没有良好的全面成本管 理的运行机制和方法
企业考核机制尚不完善，大部

分企业考核机制落后，责、权、利 不对称。由于制度不健全，考核不 力，奖罚不到位，给成本管理工作 带来不可估量的损失。在这样严峻 的形势下，建筑施工企业不能坐等 外部环境的改善，应立足后天努力， 在加强内部管理上狠下功夫。成本 管理作为建筑施工企业管理的一个 重要组成部分，其规范与否对提高 建筑施工企业经济效益影响巨大。

二、建筑施工企业全面成本管 理的内涵和方法
全面成本管理是企业内部全 员、全过程、全成本要素的综合性 的成本管理，是经济与技术相结合 的管理。所谓全面成本管理，是指 全面反映施工项目成本类型，科学 控制施工项目成本支出，准确统计 施工项目成本数据，全方位、多角 度、深层次地加强施工项目成本管 理，根据经营管理各层次、各部门、 各环节的业务特征和成本风险收益 情况，开展投入产出分析，进行全 方位成本调节与成本控制的现代管 理模式。
全面成本管理跳出了传统成本 管理的误区，摆脱了重核算、轻决

18管理会计

策的模式，是一种全员、全过程、 全成本要素的管理模式，全面成本 管理工作方式向各方、各领域齐抓 共管转化，控制领域也转变为事前、 事中、事后三个环节的全过程控制， 从不同角度，对各种成本进行全方 位，全过程控制。
(一)全员成本管理
对于企业来讲，成本产生的直 接动因和决定因素是全体员工，只 有每个员工都树立全面成本管理的 思想、提高成本管理意识，积极主 动参与成本管理，并在执行过程中 不断创新，才能使成本的长期持续 改进有坚实的基础和保证。
全员成本管理的核心是将成本 管理目标与各个责任部门、单位、 班组以及个人应负责的责任成本相 结合，建立公司级、项目部级(单 位级)两级管理体系，明确各级及 相关责任人的管理职责，把成本考 核的指标直接与个人奖罚挂钩。形 成经济核算、经济责任和经济利益 紧密结合的全员成本目标管理系统。
(二)全过程成本管理
从时间上说，全面成本管理就 是对影响建筑产品全生命周期成本 形成的全过程进行管理，包括事前 策划、事中控制和事后分析。成本 的事前管理包括设计、采购和投入 施工前的成本管理；成本的事中管 理指施工过程中的成本管理；成本 的事后管理包括维修、保养和交付 使用中的成本管理。
(三)全成本要素管理
全成本要素包括成本的建筑施 工直接成本、间接成本、税务成本、 资金成本、沉没成本及机会成本等。 实行全成本要素管理，从管理的环

节来说，就是要将企业所有相关成 本进行全面覆盖，并且贯穿于生产 经营过程的始终。只有这样，才能 更加及时、有效地挖掘降低成本的 潜力。
(四)建筑施工企业全面成本 管理的组织设计
全面成本管理工作是一项复 杂的管理系统工程，完整的组织体 系是该工作能够顺利进行的必要保 证。就如企业要保证公司战略的顺 利实施必须拥有与之战略相适应的 组织结构，开展全面成本管理工作， 首先要建立成本管理组织体系，形 成成本管理网络。进一步讲，公司 应设立由公司经理直接领导和指挥 的成本管理中心，该管理中心负责 全公司成本管理的计划、组织、协 调、监督和考核工作。对本公司经 营效益负完全责任。各项目，以项 目经理为领导，组成成本管理小 组，项目经理对本项目组的成本管 理工作负完全责任；班组长对本班 组的成本控制负完全责任。公司管 理中心为每个项目组提供服务，并 实施监督；项目组也要分设专员与 管理中心沟通，以形成双向协调沟 通，更好促进全面成本管理工作的 进行。
(五)建筑施工企业全面成本 的管理流程
工程项目全面成本控制流程总 结为：“事前策划一事中控制一 事后分析”。“事前策划”主要体 现全面成本预算编制，施工项目在 项目管理的起点就要对成本进行预 测，制订成本预算，明确成本目标， 然后采取各种措施实施成本控制， 最后对成本进行分析以检查目标实

现的程度。事中控制是指在施工 过程中，对影响施工项目成本的各 种因素进行规划、调节，并采取各 种有效措施，对施工中实际发生的 各种消耗和支出严格控制在成本预 算范围内，严格审查各项费用是否 符合标准、计算实际成本和预算成 本之间的差异并进行分析，消除施 工中的损失浪费现象，发现和总结 先进经验，通过成本控制，使之最 终实现甚至超过预期的成本目标。 事中控制是企业全面成本管理的核 心功能，必须明确各级人员的责任 和权限。在归集各单位的成本过程 中，明确岗位职责、规范表格形式、 固定汇总时间，使成本数据精确 可控。
事后分析主要是利用施工项目 的成本核算资料将项目的实际成本 与预算成本等进行比较分析，了解 成本的变动情况，系统地研究成本 变动的因素，检查成本预算的合理 性，寻找降低施工项目成本的途径。
成本分析会议是事后分析重要 体现，将阶段性成本分析资料上会 讨论，探讨成本降低措施，在成本 分析的深度与广度上下文章，单个 项目进行分析。

三、建筑施工企业全面成本管 理的措施
(一)加强成本教育体系，提 高职工成本意识
建筑施工企业必须以职工的职 业继续教育体系为依托，在工程、 技术、生产领域深入开展成本教育， 使企业职工都树立全面成本管理的
观念，形成“为成本责任”“质量 是每个人的责任”的成本意识，做 到从始至终、从局部到整体的成本 控制。
(二)建立成本管理责任机制
建立两级成本管理体系，成立 项目成本管理小组，实行项目成本 归口管理；建立公司级成本责任中 心体系，明确下属生产经营单位的 成本管理内容，恰当处理公司级成 本管理中心与下属生产经营单位以 及各个生产经营单位之间在成本管 理中的关系，使二者有机结合，更 好地服务于成本管理工作。在成本 管理中，明确各部门成本管理的内 容和相应职责，正确处理财务部门 与其他业务部门的关系，有机结合 设计、生产、管理、安全等工作， 形成一个贯穿全公司、各级层、各 部门的成本控制体系。
(三)建立成本分析机制

项目核算人员按月做好原始资 料的收集和整理，准确核算月度实 际成本，并与预算成本进行对比分 析，找出差异，及时反馈到责任部 门，各责任部门及人员结合实际情 况采取积极的防范措施纠正偏差。 发现和总结经验，不断消除施工浪 费，合理控制成本，最终实现甚至 超过预期的成本目标。项目完成后， 相关人员要对成本进行全面分析， 并建立项目成本管理档案。
(四)建立健全成本考核机制
根据管理层次，逐级分解下达 任务，明确制定各个管理层次可控 范围内的合理的考核指标。考核指 标要配以相应的考核制度，明确各 个层次的责、权、利。考核制度应 具有严肃性，这要求企业在考核中 要做到数据准确、核算明晰、奖罚

分明。
(五)建立成本绩效管理奖罚 机制
严格规范的责任成本管理有助 于增强工程项目的经济效益，保障 公司快速发展。责任成本管理应以 内部施工预算为主要依据，以统一 的安全、质量目标、业主的要求为 标准。以企业的经营目标为基点， 设定各工程承包项目的指标，包括 质量、工期等分项指标，从施工管 理角度为考核项目管理水平提供工 作标准。将工作标准和奖罚机制相 联系，充分调动所有人员工作的积 极性、行动的主动性、思维的创 造性。

作者单位天津港航工程有限 公司