■ 张 浩 王志坚


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《现代企业》　2007年第12期


　　近几年来,我国中小企业的发展陷入了困境,集中表现为效益状况的不断恶化｡就全国来看(以工业企业为例),中小企业亏损率达66%,只有1/3中小企业盈利,其资产报酬率仅为大企业的70%,资金利润率仅为大企业的60%｡导致中小企业破产的原因往往是由于管理的不善,而并非资金的短缺｡爱多集团的失败是因为胡志标在广告管理中的盲目性,斥资两个多亿在中央电视台的黄金时段做广告,结果使整个企业陷入瘫痪;三株集团的失败,被总裁吴炳新归结为财务管理严重失控,但最重要的是还是三株集团面对负面报道的反应能力,最终使其在消费者心中失去了信誉而导致了失败｡这些都是曾经红极一时呼风唤雨的企业,但都由于管理的不善而最终走上了不归路｡
　　战略与战略逻辑
　　按照逻辑的从属关系,在分析总成本领先战略之前有必要先分析什么是战略与战略逻辑｡什么是战略,战略是指组织在评估自身资源的优劣势与衡量外界环境的机会与威胁后,为了发挥其优势和隐藏其劣势,掌控环境的机会与回避威胁,所采取的一种企图达成组织目标的行动方案｡其本质是为了维持组织的长期竞争优势而做的定位与资源配置｡明茨伯格认为战略具有5P性,即:战略是一种计划(Plan)､是一种手段(Ploy)､是一种形态(Patter n)､是一种定位(Position)､是一种观点(Perspective)｡而战略逻辑是战略管理人员在所形成的战略背后所依据的想法与推理,战略逻辑说明了为何战略管理人员认为这是一个有效的战略｡
　　总成本领先战略
　　通过对五种作用力的分析,迈克尔·波特认为有三种提供成功机会的基本战略方法｡这三种战略分别是:总成本领先战略(overall cost leadership)､差异化战略(differentiation)､目标集聚战略(focus)｡
　　总成本领先战略在上世纪70年代由于经验曲线概念的流行得到日益普遍的应用｡那就是通过采用一系列针对成本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先｡它要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制｡尽管质量､服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手｡它主要是指企业通过追求规模经济､专有技术､优惠的原料及其他因素来有效的降低其成本,从而在竞争中取得和保持其竞争优势｡
　　1. 总成本领先战略的优势及实现条件｡尽管可能存在着强大的竞争作用力,处于总成本领先地位的企业可以获得高于产业水平的收益｡其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护｡因为物美价廉的物品由于其性价比比较高,所以在市场上总是很受欢迎｡即使在与强大的供应商的竞争中,实行总成本领先战略的企业也可以很好的进行防卫,因为其具有较高的灵活性｡这就使得其所处的地位比其他竞争者有利｡
　　究竟我们该如何来实现这一战略呢?迈克尔·波特认为有以下几种方法可以很好的实现这一战略｡(1)结合自己的实际情况,制定独特的企业成本计划,进行成本核算,逐项分析成本构成,寻求控制和降低总成本领先的途径｡这就要求企业能对其价值链进行详细的分析,用以找出节省成本的关键部位｡(2)科学论证,建立企业成本控制中心,明确各部门的成本责任,并在各个部门之间总结传播成功经验｡“无规矩不成方圆”,各部门只有知道了自己在这一战略中的地位和责任才能更好地发挥其应有的作用而不至于“忙的忙死,闲的闲死”或是出了问题找不到相应的负责人｡同时还要强化员工的成本意识,进行成本——效益分析,实行效益有限的原则｡(3)降低外部采购成本｡这是被我国大多数中小企业所忽视和误解的地方｡许多企业对内部成本控制抓得很严,或是只关注一些关键原材料的采购,对非关键原材料注意不够｡其实非关键材料对降总成本领先也占有一定的比例｡另外,许多企业的采购员不仅缺乏专业知识,而且缺乏积极性,他们不愿意采购质量上乘､价格合适的原材料或零部件｡同时很多采购员都会“损公肥私”,这就要求企业要对采购员进行培训｡并且要对采购方式加以改进,因为有时只要稍微有些改进,成本上的重大效益就会体现出来｡(4)必须力行节约｡这一点很好理解,浪费肯定要增加成本｡企业必须从行销､服务､广告､研发等方面进行节约｡企业的市场行销､推销､服务､技术开发和基础设施等费用在总成本中占据很大一部分,而在成本分析中,许多企业并没有去重视｡因此,在实施总成本领先战略时,如果认真地审视整个经营活动,往往会发现许多降低总成本的着手点｡
　　2. 总成本领先战略的陷阱｡首先,许多企业在运用这一战略时往往会陷入“交叉补贴的不合理”的陷阱中｡由于实施这一战略必须要牺牲企业的前期或部门利益,有的企业就在价格的补贴上做文章｡企业可能对某些产品定价过高,而对其他的产品定价很低;或是对顾客实行“价格歧视”｡这在一定的程度上固然可以弥补一定的损失,可是却也给那些懂得成本,利用成本来削价抢生意,以改善自身市场地位的竞争对手提供了一定的机会,只要竞争对手打“价格战”,那么企业就会陷入危险的地位｡其次,只要我们一提到成本控制和总成本领先,大多数企业家首先想到的便是生产成本的控制｡诚然,生产成本的控制是一个主要方面,但是,总成本中相当大一部分是由诸如销售､服务､技术开发和基础设施等活动构成的,但它们在成本分析中却通常很少被提到｡这就提醒企业家们,在控制成本的时候不应只把目光放在生产环节上,而应有全局的观点,“不计较一城一地的得失”,这样才能是做到了真正意义上的成本控制｡再次,许多企业并没有把采购成本管理纳入战略之内｡虽然采购成本往往占企业总成本的很大一部分,然而令人遗憾的是,许多企业苦苦追求劳动力成本的降低,而对数额巨大的外购投入却没有引起足够的重视｡这主要是因为许多企业往往把采购看作是一种辅助活动和次要职能｡这需要引起企业家们的思考和注意｡最后就是企业的相互矛盾的做法｡这是非常错误的做法,许多企业经常用相互矛盾的方式来削减自己的成本｡例如,有的企业一方面想扩大市场份额以获得规模经济的效益,可另一方面却是涉足多个领域,“四处撒网”｡这样一来,辛辛苦苦取得的规模经济形成的优势就不复存在了｡成本控制有时是背道而驰的,企业不可能成为多方面的能手,因此,很多时候企业要学会权衡,“懂得选择,舍得放弃”｡

　　3. 我国中小企业应用这一战略所存在的问题｡主要表现在:(1)不顾自己的实际情况而盲目实行总成本领先战略｡这一战略是如此的具有吸引力,以致好多企业特别是中小企业对其趋之若鹜｡但是降低总成本说起来简单,可做起来又是另一回事｡它通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势,诸如良好的原材料供应等｡还要有很高的购买先进设备的前期投资､激进的定价和承受初始亏损,以攫取市场份额｡(2)在制定战略时考虑不周｡一个战略的制定要考虑很多因素,比如SWOT分析以及产业情况分析等｡而我国的一些中小企业所有者在制定战略的时候,往往只是靠“拍脑袋”和自己的心血来潮｡根本没有一个正规的战略规划部门｡在考虑影响因素的时候,他们只考虑有利的因素,而不考虑不利的因素,虽然他们知道这些因素的存在｡但是,他们往往不敢或很少去面对这些因素,因为这很可能意味着战略制定的失败｡(3)在执行战略的时候不能及时的发现问题｡由于在制定战略时就对有些因素考虑不周,所以,很自然地,在执行的过程中就很难发现所存在的问题｡有些企业在制定了战略之后就以为万事大吉了｡殊不知还要有一个控制的阶段｡而我国的企业家往往都把后者给忘却或是说根本就没有这一思想意识｡(4)不能持之以恒｡虽然有些企业主能兼顾到前两项,但是,由于他们自身的条件的限制,在公司遇到大的波折的时候,由于公司的抗风险能力比较小,这时候他们往往就有可能牺牲其所制定的战略来解决眼前的风险｡(5)没有长远和全局的观点｡这一战略所要追求的是企业长远和全局的目标｡这就无形中要以牺牲眼前和局部利益为代价｡
　　4. 解决的办法｡(1)实事求是,根据自己的情况来制定适合本企业的战略｡管理最难的就是做到“实事求是”,可这也是最重要的｡在制定战略的时候要多考虑到自己的情况,而不能为了“赶时髦”而“随大流”｡具体来说就是要求企业所有者要对全产业和竞争对手的情况进行详细的分析,从中发现自己的优势和劣势,发现机会避免威胁,也即SWOT分析｡同时,在制定战略的时候也要考虑到社会和其他相关者的因素｡只有对这些因素进行仔细的分析,制定的战略才具有可行性和现实性｡(2)成立专门的战略规划部门｡一个人即使能力再强也不能把所有的事情都做完｡这就要求企业所有者学会适当的放权,把制定战略的问题交给这些部门去做,并对他们给予全力的支持｡这其中会涉及到企业组织结构的问题,既要给战略规划部门一定的权利,但同时也要兼顾到其他部门的利益｡(3)制定严格的规章制度｡要以规章制度的形式把这一战略确定下来,并严格要求所有部门和个人,使所制定的战略能长期和良好的实施下去｡在控制方面也要做到是非分明和奖罚分明｡对于执行好的部门和个人进行必要的奖励,相反,对于那些执行不力的要进行相应的惩罚｡(4)管理者要从思想上意识到战略管理的重要性｡“意识对物质具有反作用”,只有管理者从思想上意识到战略的重要性才能更好地进行战略管理｡要想让他们从思想上意识到其重要性,必须对他们进行一次“管理的革命”,就像泰勒所要求的那样｡同时,也要求管理者不能太拘于现有的成就｡必须要有长远和全局的观点｡只有从思想上认识到这些问题才能更好地去解决问题｡
　　(作者单位:新疆大学经济与管理学院)