数字经济是引领新一轮经济增长的引擎，给企业的财务管理体系带来了机遇和挑战。国务院国资委提出，要加快推进财务数智化转型，打造世界一流财务体系。本文以华润集团、国家电网、通威股份和中国移动四家集团企业为研究对象，从管理体系、数据基础、技术趋势和组织能力四个角度讨论了数智化技术与财务工作的逻辑关系，归纳和总结数智化财务体系的实践启示，为企业实施财务数智化转型提供理论指引。

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引言
近几十年来，中国经济高速增长，取得了瞩目的成绩。然而，粗放型发展模式亟须向高质量发展模式转型。数字经济是引领新一轮经济增长的引擎。作为主要的微观经济体，企业数智化转型战略在数字经济发展中扮演着重要角色。数据作为新兴的生产要素，释放数据要素活力成为关键。其中，财务数智化是企业数智化战略中的关键环节（周卫华 等，2023）。2022年2月，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），要求企业主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理数智化转型，实现数据赋能。2023年12月，国务院国资委在中央企业财务工作会议上提出“顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，加快推进财务数智化转型”的发展任务。通过财务数智化，企业能重塑业务流程、生产模式和管理理念。财务数智化成为学术界和实务界的热点话题。

已有文献通过案例研究探讨了企业如何实施财务数智化战略（邱天 等，2024；朱怡爽 等，2024），通过实证研究为财务数智化转型的经济后果提供了经验证据（李闻一 等，2024；吕佳宁 等，2023）。但以往研究鲜有对集团企业财务数智化转型的实施战略进行一般性规律的归纳和总结。鉴于此，本文分析了建设数智化财务体系的四家集团企业，讨论了数智化技术与财务工作的逻辑关系，归纳和总结了数智化财务体系的实践启示，为企业实施财务数智化转型提供理论指引。

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案例描述

本文以华润集团、国家电网、通威股份和中国移动四家集团企业为研究对象。这四家集团企业的数智化财务体系建设的侧重点不同，有一定的互补性。华润集团强调与现有管理体系的结合，国家电网着重于财务数智化体系的数据基础，通威股份更多地从技术出发思考数智化财务体系，而中国移动更强调通过数智化财务体系的建设提升整个组织的数智能力。
（一）华润集团
2022年以来，华润集团逐步搭建了如图1所示的4I财务数智体系，推动财务管理从信息化向数字化转型，包括1个愿景、3个特征、4个目标、5个转变和9大工程（兰天 等，2023）。1个愿景即“财经引领，智创先机，创建‘世界一流’的多元化央企财务数智体系”，强调财务管理在企业发展中的关键引领作用，通过智能化和数字化手段，提升财务管理能力和整体效能。3个特征包括可信任的数据、可控制的风险和成本，以及可持续的业务与组织模式。4个目标，即指标牵引（Indicator）、洞察赋能（Insight）、集约发展（Integration）、智能互通（Intelligence）。4I财务数智体系确保了财务管理的可靠性和可持续性。5个转变包含转理念、转角色、转能力、转方式、转组织。转理念强调财务应从被动的管控思维转变为主动赋能业务经营的思维；转角色指出财务应从后台执行者转变为业务场景需求拉动的前台参与者；转能力要求财务应从面向历史的单一职能管理转变为面向未来的全面业务赋能；转方式表明财务应从以经验、流程为主的事后分析，转变为以数据、算法、场景驱动为主的事前预测；转组织意味着财务应从独立的单体型财务信息化组织转变为链接成长的生态化组织模式。9大工程涵盖司库建设、财务共享、战略规划、业财场景、风险防控、财务中台构筑、生态组织模型打造、复合型人才培养、多维智能体系升级。
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此外，华润集团还搭建了业财数字化场景赋能体系，以集团总部统筹管理为核心，通过KPI管理方式进行推动，从点（试点稳步推进）、线（重点主题挖掘）、面（价值地图覆盖）、体（多维优化提升）搭建业财数字化赋能场景。通过上述举措，华润集团实现了系统化、精细化的管理和控制，确保各个环节连接顺畅，提升了整体价值效能。
（二）国家电网
2018年至今，为了适应能源绿色转型和数字经济的发展趋势，国家电网逐步形成了如图2所示的“开放协同、智慧共享”的数字化财务管理新模式，包含“创新体系+创新实践”两个板块。创新体系分为总体思路、运行机制和技术支撑三个部分（冯来法 等，2021）。总体思路强调了企业的战略发展布局，包括价值目标、系统方法、基本原则和管理理念。价值目标聚焦于通过主业创价值、提高效率防风险；系统方法涵盖财务边界、业务边界和行为边界的管控；基本原则强调平衡降低社会用能成本与实现可持续发展；管理理念指出以开放为起点、协同为路径、精益为手段、智慧为驱动、共享为目标。
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运行机制理顺了业务与财务之间、财务内部专业管理之间的关系，强调以优化经营策略为工作导向，统筹安排各项经营要素，明确优化措施和经营目标；以全面预算管理为统筹手段，量化策略目标、优化资源配置、实施业绩考核；以多维精益管理为数据支撑，强化业财深度融合和专业精益管理，通过对业务运营的过程监控、效果评价、信息反馈，促进业务和财务管理持续完善提升，确保各项经营目标落地见效，切实贯通企业发展战略，推动风险、内控、合规一体化管理。
技术支撑为国家电网的数智化财务体系提供了财务中台和智能应用。在数字经济快速发展的机遇下，国家电网通过梳理从业务到财务的数据链和价值链，打造了以“财务中台+智能应用”为特色的智慧共享运营平台，解决过往信息系统建设中标准、规则、数据、服务相互勾缠和可变性差、可拓展性差的问题，实现“标准、规则、数据、服务”四类核心要素在中台上的独立部署、彼此调用、相互控制，共同构成满足财务管理需求的系统功能，并为未来拓展应用场景、运营管理提供空间。创新实践体现为国家电网在创新体系支撑下取得的一系列数智化财务管理应用成果，如全面预算、电e金服、财务家园等。
（三）通威股份
2018年底，通威股份结合RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）和AI（Artificial Intelligence，人工智能）技术，构建了面向未来的“实时在线、数据驱动、智能运营”的数智运营中心业务架构，以满足管理层对业务数据获取及时性的要求。在新的管理模式下，数据能在一个平台内有效共享、集中部署，同时实现对业务形态的全面支撑，覆盖企业主要业务板块的信息化需求。如图3所示，通威股份的数智运营中心业务架构以“四个中心+一个平台”为核心（周勇，2022）。
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四个中心分别是规则中心、监控中心、决策中心和指挥中心。规则中心是智能运营中心的管理中枢，负责对与业务管理紧密关联的政策、规定、策略等实现数字化转化，形成数字化管理规则系统。规则中心统一管理各类业务处理策略、业务数据监控、业务触发控制、绩效管理、业务权限控制、审批流程、消息通知触发等规则内容。监控中心、决策中心、指挥中心是数智化运营的核心。其中，监控中心为管理者提供各类数据分析工具和模型，对业务过程进行运营监控和分析，同时与规则中心的预警、财务指标库等标准规则进行比较，对异常经营业务进行预警。在发现经营问题后，决策中心使用分析模型对数据进行分析，与规则中心匹配出解决方案，运用数据模拟、决策沙盘等方式为管理者提供多类量化的决策方案。最后，管理者通过指挥中心，将决策方案通过平台将业务指令下达至各业务系统，触发相关的业务流程，实现了决策到自动化执行、无损信息传递，确保决策与执行保持一致。
财务数字化平台是通威数智运营中心的核心平台系统，包含AI 能力中心、财务业务能力中心、财务数据能力中心等，为通威数智化运营提供可灵活组合的基础能力支撑。通过引进新兴的技术，如RPA引擎、知识图谱引擎等，AI能力中心为财务业务能力中心和财务数据能力中心提供底层支撑，实现“数据沉淀→业务赋能→数据沉淀”的良性循环。
（四）中国移动
2019年以来，中国移动公司持续推进财务数智化转型，依托自身“5G+算力网络+智慧中台”的新型信息服务体系，构建了如图4所示的以“三纵四横五要素”为核心的数智化财务体系（陈静 等，2024）。“三纵”指构建三个跨组织、跨职能的柔性团队。这是财务数智化的创新组织，包括负责流程优化的流程管理柔性团队，负责数据资产获取、生产和运营的数据治理柔性团队，负责智能技术开发、部署与应用的智能应用柔性团队。
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“四横”代表数智化财务体系的四个层级，分别是基础层、能力层、应用层和场景层。基础层包括数智能力评价、数智技术支撑、数智人才队伍建设等三个体系；能力层包含无边界连接、全域存储、智能计算、智慧安全四项能力；应用层包含预算管理、成本管理、业财分析、绩效考核、报表系统、资产管理、司库管理、多维核算、风险管理、税务管理十项职能。基础层、能力层和应用层为财务数智化的场景层提供共同支撑。
“五要素”体现了数智技术与财务深入融合，分别为数据驱动、决策实时、科技赋能、管控智能与场景创新，展现了从数据到场景的财务数智化应用过程。数据驱动强调数据在财务数智化转型中的基础地位，决策实时、科技赋能与管控智能是数智赋能的路径，场景创新则要求数智技术与财务深度融合。

03

数智化财务体系建设的实践解读

数智化财务体系是在数智技术的发展推动下对传统财务体系的重构。但这种重构是否意味着对原有管理体系的否定？其着眼点在哪里？数智化财务的目标是什么？本文从管理体系、数据基础、技术趋势和组织能力四个角度对四家集团企业的数智化财务体系建设进行分析。
（一）数智化财务体系的路径差异根源于企业的管理体系
华润集团的4I财务数智体系并没有勾勒出一个框架严密的体系，反而强调数智财务体系的目标、目标牵引之下的5个转变以及实现目标和转变的9大工程。这主要因为华润集团在战略管理上有6S管理体系，在财务管理上有5C价值型财务管理体系。
数智化财务体系的作用并不是取代现有的管理体系，而是定位在升级、强化现有管理体系的某个部分或某个环节。因此，可以看到，四家企业的数智化财务体系都不是另起炉灶、推倒重来，而是在企业现有管理体系的基础上通过数智技术的赋能，得以优化提升。
因此，华润集团的4I财务数智体系强调的是在数智化财务体系建设中，要达到什么目标（4个目标）、要实现哪些变化（5大转变）、要做哪些事情（9大工程），并特别强调在财务管理的领域中，寻找哪些场景可以适用数智技术（点）。这些散落的场景是否可以关联、串联起来形成链条（线），众多的链条是否可以汇聚成为建设主题（面），最终形成完整的赋能体系（体）。
（二）数智化财务体系的基座是高质量的数据
数据是数智化财务体系赖以成立的基础。这里的数据并非传统意义上存放在各个独立系统中的数据，而是能够链接业财、口径一致的高质量数据。在国家电网的数智化财务体系建设中，特别强调的就是多维数据。
在传统的财务体系中，业务数据与财务数据的割裂非常常见。与业务数据链接最紧密的预算数据，维度和口径往往与会计核算数据不同。这就意味着预算管理所代表的管控系统需要的数据，并不能由核算系统满足，“算为管用”成了空谈。国家电网的数智化财务体系建设围绕管控需求，将传统的会计核算升级为多维核算，实现了将管理需求内嵌在数据产出的源头。以多维数据链接核算与管控，实现了从核算到管理的完整闭环。
（三）数智技术是数智化财务体系的驱动力
通威股份的数智化财务体系建设没有历史包袱，是站在技术的最前沿来考虑实现路径的。从整个架构来看，通威股份的数智化财务体系反映了当下数智技术对财务领域的理解。整个架构分为三层，分别是数据层、规则层和应用层。
其中最重要的就是将数据和规则区分开，数据层是整个财务体系的底座，为整个财务体系提供了原料；规则层则是将财务中的各种逻辑关系单独作为一部分加以管理，这里的规则包括报表的逻辑关系、风险管理的逻辑关系、交易和管理的逻辑关系等。之所以能做到将数据和规则区分开，是因为当下数智技术的发展使得有这样的技术条件去维护单独的规则库。应用层则是各种各样的功能区，类似于手机中的APP，单独去调用数据、使用规则，产生相应的结果，发挥相应的功能。
通威股份的“数据平台+策略与规则+应用场景”的三层架构，代表着从数智技术角度对财务工作的深刻理解，即“分布式系统架构+微服务体系”。在先进的技术架构下，通威股份实现了从“有数据”“用数据”到“数据驱动”。
（四）数智能力是数智化财务体系的终极目标
数智化财务体系的建设并不是简单的新技术与新知识的应用，企业需要通过构建与提升吸收能力以确保能够识别、同化、转化与应用新技术与新知识，从而促进财务数字化转型（陈静 等，2024）。中国移动公司的数智化财务体系的建设，不仅在架构上采用先进的“数据+规则+应用”的结构，而且强调通过数智化财务体系，聚焦数字化能力的建设，通过能力中心打造数智人才队伍，推进财务数字化转型。
从传统手工时代到信息化时代再到数智化时代，财务管理的职能并没有发生革命性的变化，但是技术作为工具，发生了革命性的进步。在这个过程中，能力的提升始终是终极目标。财务数智化体系的建设并不是简单的新技术与新知识的应用，新技术与新知识的出现是动态的，中国移动通过持续的能力建设以应对知识的动态变化，以确保能够识别、同化、转化与应用新技术与新知识，从而促进财务数字化转型。
从四个案例可以看到，以数据为核心、以场景为抓手、以智能技术为手段，推动业财融合是构建数智化财务体系的新动能；推进流程、数据、规则的沉淀和整合是数智化财务体系的基础；能力中心的探索创新与复用共享是企业推进数智化转型的有效路径；云原生、分布式架构和微服务是数智化赋能的技术基础。

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数智化财务体系建设的逻辑启示

数智化财务体系的建设是一项系统工程，四家集团企业各具特色、逻辑清晰。对于大多数企业来说，数智化财务体系建设是必由之路，但面临一些逻辑困境：一是在过去的十年时间里，财务部门面临着管理会计与数智化财务建设的双线工程，似乎有厚此薄彼的现象；二是共享服务究竟在数智化财务体系建设中起着怎样的作用；三是技术一直在发展，究竟哪些技术是数智时代的引领技术；四是在数智化推动下，财务工作的本质发生改变了吗？四家集团企业的数智化财务体系实践给了我们相应的启示。
（一）管理会计和数智化财务体系是相互融合的一体两面
2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布，掀起了管理会计热潮。但此后几年，在热议数字化、智能化等新热点之时，管理会计似乎被淡忘了。2024年，财政部又发布了《关于全面深化管理会计应用的指导意见》，明确提到要全面提高管理会计数字化、智能化水平。
实际上，管理会计与数智化财务体系在内涵上是相互兼容甚至是合二为一的。管理会计的核心是用会计思维解决管理问题，会计思维突出地表现在三个方面。一是量化数据。管理会计解决管理问题的思路是量化。强调尽可能把管理问题数字化、标准化，将管理问题转变为具体且容易沟通的数据。这个与会计的确认、计量和报告的功能是内在统一的。卡普兰认为，如果不能衡量就不能管理。实际上，这就是会计思维在解决管理问题的核心逻辑。二是流程思维。管理会计诊断问题的路径是沿着作业链条进行分析，找出薄弱环节；通过优化流程、标准化流程，实现问题的改进。三是价值导向。管理会计解决问题的依据就是实现企业价值增长。
管理会计这三点的关键词——数据、流程、价值，恰恰正是数智化财务体系的核心内容。可以说，管理会计在新技术时代下的内容就是数智化财务体系，两者是相互融合的一体两面。
（二）共享服务的建设过程是数智化财务体系的方法论和试金石
共享服务是许多企业数字化建设的第一步。随着共享服务建设的不断深化，企业认识到共享中心定位为企业的数据中心。共享中心要从服务中心迈向数据中心，内在的驱动就是不断地提高效率。提高效率的主要手段就是优化端到端的流程，并在优化固化流程的过程中，沉淀高质量的数据。
一方面，数据与流程共生。有什么样的流程就有什么样的数据。共享人员在优化和固化流程中要考虑效率，更要思考这些流程上流通了哪些数据，这些数据有什么含义、是否需要记录、如何标准化等。而且，流程从哪里开始到哪里结束，决定了流程上承载的数据的业财融合度。换句话讲，只有当流程贯穿业务发生到会计记录时，才是完整的端到端流程，而这样的流程上承载的业务数据和财务数据才是真正的业财融合。然而，大部分共享服务建设，只实现了原始发票到会计报表的流程贯通，在财务内实现了端到端，如何让这些流程延伸到业务端，是目前共享服务继续深化最重要的挑战之一。
另一方面，技术推动流程优化与效率提升。流程的优化和固化，需要共享人员学会、理解和应用新技术。只有将流程内嵌在IT系统中，才能高效运行；只有IT系统是“分布式系统架构+微服务体系”，才能实现随着流程不断优化而及时升级。传统的技术无法实现流程与技术的共生。共享服务的建设实际上提供了一个天然的实验场所，让技术赋能流程优化，实现IT系统与流程的深度融合。
因此，共享服务的建设过程，充分体现了技术与财务的深度融合。共享服务提升了企业对于财务数字化转型知识的吸收能力（孙健 等，2024），吸收能力的提升才能保证企业对新技术与新知识的同化、转化与应用，从而促进数字化转型（陈静 等，2024）。
（三）数智化财务体系的瓶颈在于技术的适配性
财务管理体系从信息化时代走向数智化时代，主要的困难在于技术的适配性。传统的IT系统开发是单体式架构，遵循传统的软件开发模式，预先规划的需求分析、设计、编码、集成、测试和维护步骤都要依次进行。
一方面，单体式架构使得软件开发的内容很难用到其他软件，特别是软件之间相互隔离，很难打通。这就造成各个软件之间的烟囱化，形成“数据孤岛”。例如，会计核算软件和预算管理软件就是两个相互隔离的单体式软件，核算软件的数据与预算管理软件的数据是相互隔离的。然而，财务工作的本质是流程化的，核算工作和预算工作之间的钩稽衔接程度非常紧密，甚至可以说需要达到一体化的程度。
另一方面，单体式架构使得软件维护升级很困难。每一次新功能的实现，都需要参照软件开发的流程——需求分析、设计、编码、集成、测试。这就造成软件功能永远赶不上实际工作的需要，耗时耗力，软件厂商的收费高昂。
数智化时代的“分布式系统架构+微服务体系”在技术层面上给出了解决方案。一方面，在新的架构上，所有的应用都是一个个微服务，类似于手机中的APP，每个APP的安装、使用、卸载都不影响其他应用的使用。所以，会计核算中的某个功能升级完全不影响其他功能的使用，使得软件的功能升级变得可行。另一方面，新的架构将数据统一存储在底层，所有应用访问的是同一个数据库。也就是说，在新的架构下，应用之间天然就是打通的、协同的。
（四）打破组织边界是数智化财务体系的管理内涵
数智化财务体系的运行必然需要先进技术架构的支撑。在“分布式系统架构+微服务体系”的架构下，财务工作的组织体系必然从传统的职能制迈向中台组织。
传统的财务部门往往按照职能设置内部处室，如会计处、预算处、资产处、税务处等。然而，财务工作往往是在同一个价值链、数据链上进行的，处室之间的协作要求非常高。
在分布式系统架构中，所有的数据统一地存放于数据层，各项财务工作根据其内容提炼出规则存放于中间层。每一个财务职能转变成为一个个独立的微服务体系，从而打破了财务组织与职能的边界，财务工作不再是条块，而是跨部门、跨职能的柔性团队。
在数智化财务体系中，中台式的技术架构推动财务组织的中台化，更加强化了财务的原有功能。技术从来没有取代财务，而是赋能财务，技术与财务管理实现了从未有过的协同一致。
*本文刊发于《管理会计研究》杂志第40-41期《数智化经营》栏目

*作者：中央财经大学会计学院 卢闯 张心璐 林雯 赵廷宇

*本文由《管理会计研究》杂志授权刊登

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