中国建设银行江苏省分行课题组



组织架构是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。20世纪90年代以来，西方主要商业银行的组织架构发生了很大的变化，“以客户为中心、 以市场为导向、 以利润最大化为目标、前后台明确划分与制约、垂直型和专业化的组织架构”逐渐成为主流模式。2006年底，银行业对外开放，中外商业银行的竞争更趋激烈，同时股改上市信息披露及外部监管更加严格，国内商业银行原有的会计组织架构已不适应商业银行竞争的需要。

一、目前我国商业银行会计组织架构现状与弊端

(一)商业银行会计组织架构现状

1.会计核算层次较多

长期以来，商业银行现行的会计组织架构是以营业网点为基本核算单位，每个营业网点设立一套独立的总账和分户账，麻雀虽小，五脏俱全；商业银行基本上都实行“网点—支行—地市分行—省分行—总行”五级核算层次。特点表现在：一是多级会计核算制满足管理体制和考核要求；二是营业网点为最小核算主体，是具有完整账务体系的基本核算单位；三是营业网点作为系统的营业前端，也承担核算本机构内的各类账务；四是一个核算主体既可定义为多个营业网点组成，也可定义为一个营业网点。

2.会计管理层级复杂

在五级核算模式下，限于管理信息化水平和地区差异，总行的政策规定实际上需要分行督促落实，分行基本上是总行的缩小版，而支行则是分行的微型版。这样国内的商业银行普遍形成了一种以地区为中心、以分行为主导的管理架构，而客户和业务资源都分散在各级分支行。支行除了管理下属的分理处或储蓄所，还承担着客户服务、产品开发、市场营销、信息采集、会计核算、风险管理等多项管理职能。 因此我国商业银行采用“四级(或三级)管理、一级经营”的营运管理模式中，“支行—地市分行—省分行—总行”各级会计机构都要承担着管理的职能，会计管理层级较多，不利于政策制度的贯彻落实。

3.“部门银行”的局限性始终没有突破

在五级核算模式下，过度地以部门为中心开展业务和实施管理。银行内部的“流程为组织而定”， 即简单地按活动的相同性或相似性，形成职能型群体，将完整的业务流程人为地分割开来，现在各国有银行个人金融部、公司业务部、计财部、会计部等都是典型的“部门银行’’管理方式。主要包括：一是纯粹因内部管理和运作便利设部门和定职责，而较少出于外部便利考虑；二是部门之间划地为牢，人为地形成信息屏蔽；三是各自为政，以部门为中心制订管理规章制度，导致部门职责干扰和扭曲业务流程；四是不顾业务流程需要纯粹以部门为中心实施考核，强化部门利益，忽视银行整体目标与效率；五是揽利推责，部门职权利益化，以部门利益为导向来巩固与争取职责，拒绝接收风险较大、见效困难的工作职责；六是过度强化人才的部门属性，导致人才内部流动比流出外部要难。

(二)商业银行会计组织架构存在的弊端

1.信息传递速度慢、失真。现行会计组织架构中，存在过多的核算层次，会计信息的形成需要经过层层汇总和传递。首先，信息经过多层次级传递，传递速度必然缓慢，不利于管理层及时制定有效的决策，不利于企业对市场变化做出迅速反应，从而将削弱企业的市场竞争力。其次，由于目前国内商业银行股改上市，投资者对信息披露要求高，信息将不能及时披露，不利于商业银行树立良好的社会形象。第三，信息经过多层次的传递，使得信息传递失真。

2.过多的核算单位使得风险隐患增加。 由于以营业网点为基本核算单位，跨营业网点的业务形成了大量的内部往来资金账户，内部需要记载的内部账务增多，每日清算对账等工作成为一种“不得不做’’的重复劳动，加大了管理监控的复杂性和难度，隐藏了较多的风险隐患。

3.复杂的管理层级不利于政策制度的贯彻落实。一项新政策制度出台，需要经过“总行—一级分行— 二级分行—支行”四个管理层级的培训和传递，最终营业网点具体操作至少要等1—2个周，甚至1个月或更长时间。新政策制度的出台到贯彻落实时滞时间太长，严重影响商业银行政策和制度的执行力，这将有损商业银行的竞争力，与现代商业银行的经营理念不相适应。

4.部门局限性对经营管理有很大的危害。 由于各部门以各自为中心进行经营，一是存在较强的局部利益最大化倾向，导致银行的体制机制改革、业务转型、结构调整等战略性和整体性的目标难以顺利实现；二是降低营运效率，增加内部交易成本；三是风险管理难以形成合力，削弱风险控制能力，容易出现盲点和空白点；四是导致逆向选择，形成道德风险。

5.弱化了会计管理和内控职能。由于我国商业银行现在的计财部和会计部是相对独立的两个部门，而财务部注重事前控制和事中管理，会计部门则注重事后的监督和核算。这样将会计管理的完整流程人为地分裂开来，以及部门局限性的存在，将不利于会计管理和内控职能的实施，从而弱化了会计管理和内控职能。

二、商业银行会计组织架构改革的必要性及条件

(一)西方商业银行组织架构改革的经验借鉴

最近10年，西方商业银行在业务运行模式上都做了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：

第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。

第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。

第三，在组织架构的调整上，基本趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。

(二)国内外形势促使商业银行会计组织架构改革

2006年底,人民币业务对外开放，中国境内银行在公司和个人银行业务上的竞争和利润争夺异常激烈；国外银行对中国银行业在服务效率、服务水平、服务质量上的竞争挑战逐步加剧。传统的商业银行会计组织架构已远远不能适应现代化银行业务发展、市场竞争的需要，商业银行会计组织架构改革已迫在眉睫，打破“部门银行”的界限已势在必行。

(三)“数据集中处理系统”为商业银行会计组织架构改革提供必要的前提，更能推动业务流程的重大变革

国外商业银行的发展历史，也经历了从分散到集中的发展过程，运作模式也是采用大集中核算模式。数据集中后的商业银行只需要在总行建立一套总账。原来分散模式下的层层上报、逐级及跨网点的业务，在集中系统中将变得十分简单，从而大大简化了资金的内部清算核对工作。

上世纪90年代中期，中国工商银行受外国银行的启发率先在业内提出数据集中处理方案，如今已经演变为席卷中国所有银行的一场大集中运动。数据集中不仅仅是IT技术的一次飞跃，伴之而来的是银行业务发展战略的重大调整，它为商业银行会计核算层级和会计组织架构改革提供了必要的前提,也使商业银行会计业务横向集中、前后台分离和会计集中改革成为可能。

三、商业银行会计组织架构改革的思路和具体任务

过去无论是欧洲、美洲还是亚洲，银行业几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则强调“流程银行”，部门职能被大大弱化，因此“部门银行”向“流程银行”的转变也是我国商业银行改革的必经之路。

现代管理学研究表明，业务流程是银行的生命线。与世界先进同业相比，我国商业银行的差距不仅表现在资本、效益、产品、技术等有形资源和技术指标方面，以及战略、风险和人力资源等管理方面，而且还表现在十分重要的组织体系和运行机制等流程性因素方面。事实已经证明，引进战略投资者和完善公司治理结构，并不能直接地从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。业务流程方面的缺陷是当前我国商业银行最大的软肋。尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前一项重要而艰巨的任务。

我国商业银行向“流程银行”的转变要求会计组织结构进行相应改革， 改革中应遵循以下原则：

(一)商业银行会计组织架构改革原则

1.以客户为中心的原则

“以客户为中心”，就是要不断满足客户的需求，就是提供能够为客户创造价值的产品和服务。工作质量要由客户来评价。建立“上级为下级服务，后台为前台服务，前台为客户服务”的经营理念和相应的业务流程，从根本上提高商业银行客户服务水平和市场竞争能力。

2.效率提升原则

合理划分业务处理主体，提升前台交易处理效率以及对外营销服务水平。凡是后台能直接完成的业务就不要前台完成，凡是柜员可以完成的事项就不交客户完成。

3.集约化处理原则

将分散在前台的交易尽可能向后台集中处理，凡是系统能自动实现的处理就不要柜员操作，提高业务集中程度，实现资源利用效率的最大化。

4.风险控制原则

在兼顾效率的前提下，尽可能将复杂业务上移后台处理。同时，加强后台对前台重大交易的实时监督，实现从交易开始到结束全过程的严密控制，提高风险防范能力。

5.降低成本原则

调整业务流程，提高业务自动化处理水平，充分发挥后台集中处理的规模优势，努力降低人力成本、运行成本及各项管理成本。

6.强化会计的管理职能原则

商业银行会计机构改革的目的是为了强化会计职能。会计组织架构设计应当注重完善会计管理，使会计管理工作更加有效地发挥其为管理者提供决策信息、加强内控等职责。

(二)商业银行会计组织架构改革的思路

我国在推进商业银行流程化改革时，也应将更多的关注投向银行的管理机构改革，建立同市场经济相适应的机制、体制，提高会计管理的科学性，提升市场反应速度，最终达到提高商业银行核心竞争力的目的。商业银行建立完善的会计组织架构显得尤为迫切和重要。为此，我们应当做好以下几方面工作：

首先，打破现行“总行—一级分行— 二级分行—支行—营业网点”管理与核算模式，积极推进前后台分离和会计集中改革，将“支行—营业网点”两级会计核算集中至二级分行后台，近期内实现“总行—一级分行— 二级分行”三级核算架构模式。条件具备后二级分行及其以下机构集中至一级分行后台核算，最终实现“总行—一级分行”两级核算架构模式。

其次，在组织机构设置上，一方面二级分行及以下机构不单独设立会计管理部门，二级分行会计管理部门与计划财务部门合并设置财务会计部；另一方面转变前台网点(支行及以下机构)人员角色，推动前台人员向营销服务柜员转变；同时二级分行向营业网点委派会计主管，监督其会计业务。

再次，逐步分离对公对私网点，积极推进网点转型，促使营业网点由‘‘核算主导型’’向“营销服务型”转变。同时积极推进会计业务横向集中，利用网上银行、集中系统通存通兑功能收缩对公结算网点，实现“会计核算的纵向上移、对公结算交易的横向集中”，规避会计业务风险。

最后，商业银行在实施会计组织架构再造的同时，推行较为彻底的业务流程再造，推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式；建成以客户为中心、条线垂直运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前后台分离又制约、以流程落实内控的便利化、信息化、 自动化、智能化和标准化的业务流程。

1.树立以客户为中心的经营理念。一是以客户为中心构建业务管理架构，确定部门职责，形成合理的业务流程基础。二是按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。

2.以客户为中心、以业务条线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化的运行和管理，业务条线具有相对独立的人权、事权和财权。原来集中于行长的权力部分被分解到了各业务条线，这有利于根本改善委托代理关系，缓解或解决内部人控制问题，较好地贯彻法人的战略意图；这种模式有利于资源合理配置，经营效率提高和各类风险控制。

3.前后台相互分离、相互制约， 以流程落实内控。把独立完成业务的长流程，尤其是在一个或两个部门完成的流程，切割成前后台清晰分离、又相对短的流程。以流程为主线，将整个操作体系形成相互分割、相互制约的局面；同时对各段流程的衔接点面采用技术手段加以控制。改变原来仅仅依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。

4.后台集中管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理后台的相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务模式。前台受理强调网点终端功能，业务发生过程中的接票和处理分开。业务处理中心实现了业务集中账务处理和会计档案集中管理。实现大额、重要业务的集中授权或远程授权、部分业务集中审批，实现事后监督向事中监督和风险监控转变。

(三)商业银行会计组织架构改革的具体任务

按照上述商业银行流程化思路，我们会计组织架构改革要做好以下几方面的具体任务：

1.准确把握改革的主要内容

—发挥信息技术优势，建立柜员操作简便、交易处理高效、风险控制有效、客户服务满意的柜面业务流程。

—推进前后台分离，实现非实时性交易的集中处理，充分释放网点的产品营销和客户服务功能。

—分离对公、对私网点，逐步实现对公业务区域内横向集中，网点由业务条线统一管理。

—完善会计管理体系，强化内部控制，确保会计信息真实、完整、可靠，满足信息披露需要。

—建立垂直管理的营运管理体系，逐步扩大后台集中处理范围，上移集中管理层次，为建立区域性处理中心奠定基础。

2.按照上述目标要求，需要进行以下改革或调整：

(1)构筑全过程反映和控制的会计管理体系

要根据上市后信息披露的要求，强化会计部门职责，实现各项业务的确认、计量和报告的全过程管理，实现从信息源头到最终披露的全过程控制，实现会计全过程的反映和监督。

在职责上，改革后的会计部门，要重点做好会计政策的研究、制定工作，保证合规及数据集中系统需求管理，保证会计处理规则符合会计准则和信息披露的要求，做好会计核算组织和财务会计报告内控建设。

在机构设置上，二级分行应根据会计核算和管理要求设置会计机构，会计机构应按照效率和控制原则科学合理地设置会计岗位。会计机构对本单位的会计业务实施统一管理、指导、监督和检查。

在核算层级上，要根据经营管理需要和电子化发展水平合理确定会计核算体系，减少层次，提高集中度。

(2)建立以集约化运作为核心的营运管理体系

国际先进商业银行基本建立了功能强大的后台处理中心，营业网点原有的很多工作集中在后台统一处理，提高了规模效益和网点效率。近几年，大多数商业银行虽然在集中管理方面做了大量工作，但统一的营运管理体系还没有完全建立起来。

总行、一级分行营运管理部门下设运行中心、核算中心、稽核中心(含业务处理区域中心)、金库管理中心。省分行的营运管理部门直接承担省会城市的业务集中处理工作；总行直属分行营运管理部直接承担辖内的业务集中处理工作。二级分行设置营运管理部门，处理辖内前台向后台集中的业务及交易。县级支行如因区域限制或当地人民银行同城交换有特殊要求，可指定符合条件的网点，集中处理辖内网点的相关后台业务。

(3)加快前后台分离，充分发挥网点营销渠道作用，提高后台集约化处理水平

按照贯彻“以客户为中心”经营理念，优化业务流程，方便客户的原则，调整会计核算组织和运作模式，将网点的非实时交易性业务、非交易性业务、批量业务、数据统计等工作，交由后台处理，提高前台交易和服务效率，降低交易成本。

一是发挥信息技术优势，减少核算层级，收缩会计机构，组建业务处理中心，减少柜面手工处理，自动(助)处理交易，实现会计业务向集约化、自动化处理的转变。

二是合理确定前后台界线，最大限度分离网点的核算和交易处理，简化前台操作。

三是加快会计稽核档案系统建设，充分利用电子扫描技术，将稽核介质由纸质流向电子流转变，为后台集约化、自动化、标准化处理创造条件。核算组织和运作模式变革以后，营业网点将真正成为交易、销售、服务的渠道，其市场营销功能也将得到有效释放。

(4)网点功能重新定位，逐步分离对公对私网点，发挥业务条线优势

建立业务单元制，首先要实现营业网点业务的统一管理，逐步将网点管理职责移交业务部门，实现柜员、交易、营销、服务、考核及操作风险控制的统一管理，提升业务条线的上下联动效果。

随着公司业务经营重心上移，总分行直接经营责任将不断增强，营业网点的对公大额度批发业务的经营职能将逐渐弱化，逐步实现对公业务网点区域内的横向集中，分离公司业务、个人业务，重新定位网点功能，营业网点大量的资源投入到广大的个人银行业务和纳入个人银行业务管理的小型企业业务。实现客户、产品、服务、渠道和柜员的有机统一。

商业银行的会计组织架构改革后，业务流程再造本身是一个长期的、不断渐进的过程。商业银行在业务流程再造时，应坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性改进，优化各项业务流程。

　

　

　

（课题主持人：樊庆刚

课题组成员名单：刘潇 戴江华 李和玉 孙丽 宋成扣）