中国建筑科学研究院总会计师 汤 宏

　　[个人简介]

　　汤宏，男，对外经济贸易大学硕士，高级会计师，中国注册会计师，中国注册资产评估师。

　　现任中国建筑科学研究院总会计师，中国建设会计学会副会长，科技部国家科技计划预算评估（评审）财务专家组成员，中国总会计师协会理事。

　　自1999年开始的科研院所转制是我国科研体制改革的重要内容，科研院所在转制过程中面临诸多变化和挑战。由于本身的历史原因，科研院所在财务管理方面与现代企业制度的要求有许多差距，不适合搞简单的企业化管理或生搬硬套某种企业的成功案例，而应从实践中寻求出路，走出一条适合自己发展的道路。

　　笔者认为，在市场经济条件下，转制后的科研院所要创新财务管理体制，才能不断适应新环境的变化。

　　一、转制科研院所财务管理面临的主要挑战

　　科研院所在转制之前，一直沿用事业性单位管理体制，这种管理体制的特点强调“集中计划，集中监督”。转制以后，一些科研院所的管理模式并没有明显转变，业务组织过程复杂，不仅生产能力平衡困难，而且降低了企业适应市场的能力。另外，从投入到生产过程乃至到结果，都难以准确计量，可监督性差。因而这些科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。

　　转制后，科研机构的理财环境、资金运作、财务制度等都发生了根本变化，必须建立一套与之相适应的财务管理制度，以加强企业的财务管理，实现企业资产的保值、增值。

　　二、转制科研院所战略定位及财务管理目标创新

　　财务管理目标从属于企业总目标，必须考虑企业总目标对财务管理的要求。企业的总目标即企业的战略定位，企业的所有活动都围绕这个目标来展开，财务管理活动要服从此目标。同时，作为企业总目标下的子目标——财务管理目标又受其自身特点的制约。在整个公司战略发展中财务管理作为关键环节，发挥着越来越重要的作用。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录转变为公司战略支持者、决策者以及公司变革的积极推进者和主导力量。

　　企业战略定位应建立在公司核心竞争力的基础之上，战略定位应该与企业的核心竞争力相匹配。实际上，企业的核心竞争力决定了其有效的战略行动领域，是企业持久竞争优势的基础。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。在企业的资源能力上，需要对核心能力和特异能力加以区别：核心能力是指相对企业内部其他资源和能力做得好的方面，特异能力则是指企业相对竞争对手做得好的方面。

　　另外，转制科研院所战略定位的关键在于构造合理产研比。产研比是指产业力量和研发力量的综合比例，建立产研比观念对科技型企业至关重要。在国家经济进行整体改革的大环境下，许多历史上属于事业单位、靠财政养活的科研院所走上了向企业转化、参与市场竞争的自主生存之路。由于这些企业的历史渊源，基本上都有国家长期投入奠定的技术成果和人才积累，在短时间内这些历史积累可以保证转制院所的生存。

　　但从长期来看，可持续发展的一个关键点就是如何保持研发力量和产业力量的协调比例。同时，必须合理配置资源，引进先进管理制度，继续发挥科研院所优势，推进技术成果转化，抓住发展机遇，从而实现转制科研院所的跨越式发展。

　　三、中国建筑科学研究院的财务创新管理实践

　　中国建筑科学研究院（简称“中国建研院”）在改企转制前，是建设部直属的科研事业单位，是建设行业最大的综合性研究与开发机构，下设13个专业研究所（分院、中心）和中国建筑技术开发总公司及建筑设计院，四个国家级质检中心和八个经国家有关部委批准成立的国家和行业中心（单位）依托在本院。2000年10月，中国建研院转制为科技型企业，建设部所属的北京建筑机械综合研究所也在改企转制中并入建研院。经过近几年的改革，部分专业研究所（分院、中心）转制为公司制企业，并保留原研究所的品牌。

　　目前，中国建研院已与30多个国家和地区的有关机构建立起科技合作关系，全国性的二级以上学会35个、三级学会20个设在或挂靠在建研院。近年来，中国建研院的财务管理实践主要体现在四个方面。

　　1．企业领导重视财务，在企业树立了“全员财务意识”

　　中国建研院领导高度重视财务的着眼点是决策、组织和协调。在协调上要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系；二是内部协调，即协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。

　　主要手段包括：建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法，包括绩效管理、薪酬管理等；明确企业的管理方针、财务政策；在企业树立“全员财务”意识，做到企业全员都有强烈的财务管理意识。

　　2．贯彻以财务管理为核心的管理方针

　　现代企业财务的基础是资金运动，其实质是资金运动过程中所体现的以企业为主体的财务关系。从管理内容看，一般为资金管理、成本管理和利润管理；从管理环节看，包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务考核和财务监督等。因此，财务管理是现代企业管理中的一个独立方面，又是一项综合性的管理活动。对现代企业经营活动的整体及其各个环节实施管理时，要注意发挥财务管理的综合性作用，通过合理地组织资金活动，可对各方面的生产经营活动起积极促进作用。在企业管理的各个环节，都应当贯彻以财务管理为核心的意识，将财务管理作为企业管理的中心环节。

　　3．财务人员建立了理财新观念

　　现代企业制度的建立，不仅赋予了企业自主理财的权利，同时也将现代企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中，这对企业财务管理人员提出了更高的要求，财务人员必须建立适应知识经济时代的理财新观念，如竞争观念、经济效益观念、信息观念、发展观念、风险观念、资金时间价值观念、财务公关观念、财务人员良好的个人形象观念等。

　　4．中国建研院转制后发生的显著变化

　　一是改企转制后，中国建研院的经济效益逐年提高，规模日益扩大，国有资产持续增长。2007年度实现主营业务收入29.53亿元，较转制当年（2000年）增加23.78亿元，增长414%，相当于每年59%的增幅。至2007年底国有净资产4.57亿元，较转制当年（2000年）增加2.2亿元，增长93%，相当于每年13%的增幅。

　　二是不断完善法人治理结构，建立了现代企业制度。中国建研院建立拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的科技型企业，实现国有资产保值增值与可持续发展是建研院改制、发展的目标。实行股份制改造，设立有限公司，形成多元化的产权结构，是中国建研院建立现代企业制度的手段。改企转制后，中国建研院不断深化体制改革，从组织架构、管理模式和运行机制等方面入手，通过机构重组，调整内部结构，转换运行机制，建立了现代企业制度的基本框架，积极探索科研与经济的有效结合，增强院的科技实力和市场竞争能力。根据建研院的实际情况，制定了建研院的定位、发展目标，并形成了科技、标准规范、质检、事业部、企业、股份公司、规划发展、后勤物业和离退休工作等9个管理体系。按照现代企业制度的要求进行机构改革，先后设立了8个控股公司。

　　三是加强财务管理，提升企业形象。在财务人员队伍、财务管理及财务监督、财务制度建设、财务会计报告真实性及外部评价等方面都有了显著的提升。特别需要指出的是，中国建研院深入贯彻实施《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》，加强并完善了建研院的总会计师制度建设。

　　四是适应新形势的要求，开拓管理新思路。近两年来，中国建研院深入进行了全面风险管理、资金集中管理、财务集中管理、信息化建设等财务管理工作，恰当地运用先进的财务管理工具，已收到明显成效。中国建研院连续4个年度及第一任期经营业绩考核结果均取得了国资委所属科研设计单位考核结果最高一档——B级。

　　总之，转制科研院所的财务管理创新是一场深层次的体制变革，需要在实践中不断探索，在发展中不断完善，并在不断总结中提高、实现国有资产保值增值的目标。

　　[点评]

　　改企转制是社会主义市场经济体制对科研院所在新形势下改革和发展的必然要求，其核心是必须建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。

　　为适应这一改革的要求，中国建筑科学研究院出台了一系列涉及财务管理的企业定位、目标、发展和文化等方面的规章制度，为进一步又好又快地发展奠定了坚实的基础。

　　本文主要从转制科研院所财务管理面临的主要挑战、创新目标入手，结合自身改革案例做了理论联系实际的系统分析，可谓逻辑严谨、论述有力，具有较强的借鉴意义和价值。