近年来企业经营绩效评价备受大众关注，其原因主要在于：一方面，随着经济全球化程度的不断加深，资本市场日益活跃，我国企业在发展过程中的融资活动日益频繁，加之信息技术的普遍运用，使得当前公司治理结构向多元化、网络化发展，企业的利益主体由企业资本所有者向利益相关者转变，越来越多的利益相关主体关注企业经营绩效；另一方面，当前企业的实际经营中还普遍存在企业经营绩效评价失真的情况。
　　一、社会责任与企业绩效
　　企业承担社会责任往往会有社会责任成本，从而影响企业绩效，企业履行社会责任与企业绩效关系是一种积极的关系。企业社会责任（Corporate social responsibility，简称CSR），是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。利害关系人是指所有可以影响、或会被企业的决策和行动所影响的个体或群体，包括：员工、顾客、供应商、社区团体、母公司或附属公司、合作伙伴、投资者和股东。企业绩效是在一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在企业的盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。
　　首先从高成本损害概率论方面分析，企业完全自由的经济社会是不存在的，企业是社会的一员，是受到社会制约的，是需要履行对社会的基本义务。由于企业的趋利性，追求自身利益的同时也对企业外部产生了一些不利于社会稳定发展、相反也不利于企业自身发展的不良因素。此状态之下，企业对于自身利益的最大化追求并不等同于社会所取得的利益最大化，其实企业对私利的追求达到社会利益的最大化只是一种理想境界， 相当于几乎没有企业会为自己追求利益的同时也追求公众利益， 相反只会无意间伤害社会利益。但就企业的社会责任而言，并不一定有高成本的付出，在股东追求董事会的利润最大化的同时若不顾及其他情况， 必然会损害利益相关者――员工和顾客的利益。就责任成本而言，并非没有成本收益或者成本一定大于收益的情况，还应当考虑成本与收益的延续时间问题。如若收益大于成本，那么高成本也就不是问题。企业的社会责任并不是反对企业盈利，也不是意味着要企业放弃经济利益由一个盈利组织演变成一个社会公益组织。某些时候企业社会责任和企业经济责任并非不可调节，企业社会责任的履行恰恰能更好地为促进企业经济利益的获取，所以从某种角度而言，企业服务于的社会责任也是一种关系营销。
　　其次是企业在履行社会责任付出义务的同时也获得了建立良好社会形象的广告效应，有利于企业产品的销售和品牌知名度的提高，既服务了社会又塑造了企业在大众心目中的形象。大部分企业都在过多地强调经济利益从而忽视了社会利益和社会伦理的存在，导致该企业在社会上的信誉度和美誉度跌落，经济的发展和竞争的加剧令我国的企业理念成为了竞争的关键。落实企业社会责任，建立企业的社会信用和信誉，培养雇员和顾客及社会各方的忠诚度，将是企业竞争发展的有力手段。
　　最后在对于企业社会责任和企业的绩效关系上，国外大部分研究表明，企业的社会参与和经济效益之间存在的一种正相关的关系，只有极为少数的负相关关系。即使是在这样的情况之下，承担社会责任的公司股票价格也不低于全国指数。
　　二、利益相关者理论分析
　　利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如职员）， 也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。 上市公司的利益相关者是企业的所有者和股东，利益相关者相关问题已成为上市公司治理框架中不可或缺的一个部分。
　　（1）利益相关者的角色。利益相关者能够影响组织，其意见要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
　　（2）利益相关者分析。最难应付的团体是处在位高权重但容易动摇的位置上的，因为他们可以很好地支持或阻碍新战略，但是其观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：即在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。相反，在细分市场位高权重而又立场坚定的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意其观点并建立那些代表其期望的战略。虽然细分市场地位较低的利益相关者权力很小，但是这并不意味着其不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
　　权力或利益矩阵的一个有价值的发展，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者是位高权重、立场稳定的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被动的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于主要参与者区域内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待较低地位却左右摇摆的人中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略与其利益密切相关，而这些利益相关者并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足其对利益关注的心理要求。
　　（3）通过权力/利益矩阵可以明确：第一，组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换言之，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。第二，确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足其期望和要求。第三，一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止其对自己重新定位，因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持一些较低地位却左右摇摆的利益相关者的满意程度，并保持与这些内利益相关者的信息沟通。
　　三、利益相关者案例分析
　　杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业而言，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。
　　新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得其对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的管理软件公司日本OBC、深圳创新科技发展有限公司，它们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。
　　高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的SQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。
　　综上所述，重视社会责任的企业必然有显而易见的良好的企业绩效，社会责任带给企业的并不仅是成本的亏损缺失，更多的是一些正面影响和效益的获得，关键在于企业基于利于相关者的角度来如何定位和思量上市公司的责任和绩效。