陈　忠①　张　敏①


中图分类号：F231 　文献标识码：B 　 文章编号：1003－0743（2003）10-0055-02
　　责任会计是以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础形成的为评价和控制经营活动的进程和效果服务的信息系统。它是为评价和考核各责任中心的工作业绩而实行的一种内部会计制度。本文就如何在医院内部建立责任会计体系，谈谈个人的观点，与同行们商榷。
　　１　建立责任会计的必要性及意义
　　多年来，各医院为了适应市场竞争需要，增强市场竞争力，开展了各种形式的科室核算、奖金核算，以促使科室加强成本管理，节约开支，提高经济效益。在广大会计人员和经济管理工作者的努力下，取得了可喜的成绩，积累了一些宝贵的经验。但是，这种核算，一般强调的是事后对科室工作数量、质量和费用的核算，而且这种核算没有同医院的经营目标挂钩。近几年来，医疗市场的竞争日益激烈，而国家每年拨给医院的经费在逐年下降，医院为了生存和发展，必须面向市场，适应市场的需求及其变化，科学地进行经营决策，正确确定医院的经营战略和经营目标。为保证医院经营战略、经营目标的顺利实现，医院管理必须眼睛向内，进一步完善医院内部经营责任制，实行由院长总负责的、上下左右纵横连锁的责任网络，通过各责任单位目标的完成来确保医院总体经营的目标的实现。医院内部经济责任制的深化，要求把医院科室核算、奖金核算纳入经济责任的轨道，因为，只有把科室核算作为医院内部经济责任的一个重要组成部分，经济责任制才能落到实处，才能使有关责任单位的责、权、利的结合程度进一步提高，借以更有效地提高各部门、各单位和广大职工改善经营管理、提高经济效益的主动性和积极性。在新的历史条件下，经济责任制与院内科室核算的有机结合，必然要求医院科室核算转变为责任会计的职能，使之向纵深化、科学化发展。所以，以新型的医院内部经济责任制为基础形成的科学的科室核算体系，实质上就是医院的责任会计，其基本点就是“将整个的经营目标(目标收入、目标成本、目标结余等)进行分解，下达到各责任单位，赋予他们为完成分管目标应有的权利，按其完成目标任务所贡献的大小进行经济利益的分配，使各责任单位有责、有权、也有利。为使责任单位正确地尽其责、用其权、享其利，就必须搞好各项基础工作，建立健全医院科室核算体系，使经营目标的分解、落实并能通过正确地反映客观实际的指标体系来表现。其横向系统形成职能部门的责任会计；其纵向系统形成医院、科室、班组直至个人的管理系统垂直的责任会计，从而形成以群众核算为基础、专业核算与群众核算相结合、纵横交错的经济核算网络。这个系统的组织领导者是医院院长及其经济管理部门，这个核算网络把医院经营的各个环节用数据连接成一个有机的整体，并通过各层次的信息反馈，使医院的各级领导者和广大职工随时掌握情况，及时解决矛盾，促使医院的经营活动沿着经营目标的预定轨道，协调一致、高效地进行。目标完成情况的评价与考核，也严格凭数据说话，并建立一个科学的奖惩分配体系，按工作成果和业绩大小进行合理的奖惩，以充分发挥其应有的激励作用。
　　２　责任会计与财务会计的关系
　　建立责任会计并不否定财务会计，责任会计与财务会计都是会计的范畴，两者既有联系，又有区别。其联系是，财务会计是搞好责任会计的基础，责任会计必须建立在财务会计的基础上，责任会计所利用的数据来源于财务会计的核算资料，特别是财务会计的成本核算资料，否则，离开财务会计，就谈不上搞好责任会计；在方法上，他们是相互影响、互相渗透、互相依托的，责任会计是财务会计的发展、延伸和深化，责任会计是财务会计数据的加工、改制和延伸。其区别是，财务会计主要是对外提供统一的报表，而责任会计着重于内部的经营管理，把单位内每个责任中心作为核算和管理的重点；财务会计侧重于事后的核算与总结，而责任会计侧重于事前、事中的监督和管理；财务会计必须严格遵守公认的会计准则，采用复式记账原理，而责任会计不受公认会计准则的约束，方式、方法比较灵活。
　　３　建立责任会计的基本做法
　　３.１　正确划分责任中心　责任中心就是按照“目标管理”的原则，将经营的整体目标分解为不同层次的子目标，落实到有关单位去完成而形成的内部责任单位，这个单位能够对其目标责任负责。基于医院内部责任单位业务活动的不同特点，责任中心一般可分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心３大类。１个责任中心，如果只着重考核其所发生的成本或费用，而不考核(或不会形成)可以用货币计量的收入，这一类责任中心成为成本中心或费用中心；对经营中有较大的独立性或权力，不仅要考核成本，还要考核其工作成果以货币计量的收入，并进一步将收入与成本对比，考核其利润，这一类责任中心，称为利润中心。不仅在经营上有较大的自主权，而且能相对独立地运用其所掌握的资金，并有权购建或处理固定资产、扩大或缩小经营规模，并将其获得的利润和所占用的资金进行对比，考核资金的利用效果，这一类责任中心，称为投资中心。
　　３.２　建立对责任中心的考核体系　医院根据确定的责任目标，制订各责任单位的考核标准、管理制度，各责任单位则要根据医院确定的目标，制订各自完成目标的方法。
　　对各类责任中心的考评应根据其特点制订相应的考评方法，对于成本中心和费用中心来说，前者为临床提供服务，形成医疗成本，但其难以用货币来综合反映其工作成果(如供应消毒室、洗涤房)，后者是为医疗服务提供专业性劳务的服务部门，不便于将他们的工作成果确切地表现为货币收入(如会计、行政后勤)。基于这些情况，成本(费用)中心工作成果的评价与考核，就只能着重对成本(费用)差异形成的原因和责任进行剖析，主要是通过一定期间实际发生的成本(费用)同其“责任预算”所确定的预计数进行对比来实现的。成本中心通常是以“标准成本”作为评价和考核的依据；费用中心事先按期编制“费用弹性预算”，作为评价和考核实际费用水平的尺度；对利润中心，根据确定的目标利润，考核其利润完成情况；对投资中心，则根据获得利润的情况，考核其投入产出的效率。为了对各责任中心的工作成果进行评价与考核，必须建立责任中心的业绩评价报告制度，成本(费用)中心业绩评价内容和格式见表１，利润中心业绩评价报告见表２，投资中心业绩评价报告见表３。
　　４　实施责任会计的基础和条件
　　４.１　实行院科两级负责制　加大科室的自主权，包括人事权、经营权、分配权，实现科室责、权、利三者的有机结合。
　　４.２　建立科学的预算体系　科学地分解医院整体目标，并将责任目标落实到各个责任中心。
　　４.３　对各责任中心工作成果评价与考核的范围　应仅限于对其工作好坏有影响的可控项目。
　　４.４　建立内部结算制度　对医疗辅助、后勤服务部门提供的各种劳务以及各责任中心之间相互提供的劳务，应按合理制定的内部转移价格进行计价、结算。
　　４.５　连带责任　１个责任中心的工作成果如因其他责任中心的“过失”而受到损害，应由后者负责赔偿。
　　４.６　制订合理而有效的奖惩制度　按各自的工作成果进行奖惩，鼓励先进，鞭策落后。
　　４.７　建立计算机网络　形成快速、准确地收集、处理和反馈信息的通道。