我国的企事业单位的预算管理在概念上可以分成三类，而且具有继承关系。
成本费用预算是我国最早的预算管理形式，在我国企业特别是中小企业广为采用。其主要优点是操作简单以及可以当作集中授权的工具。但存在的问题也很严重，就是预算指标水平的确定缺乏依据。按照国外的理论和经验，解决问题的途径是引进作业预算，将成本或预算动因作为确定预算指标水平的依据。笔者建议可以先对那些数据较大、问题较多或矛盾较突出的费用项目编制业务活动计划，每年做几个费用项目，积累几年之后会取得明显成效。
资金预算在一定意义上包括了成本费用预算，是成本费用预算的进一步发展，不仅包括所有现金流出，而且包括现金流入。与国外企业预算管理相比，我国企业在对预算执行监控方面极富创造性，这就是将会计核算、财务结算、筹资与投资、预算反馈和内部审计整合为一体的监控系统。最核心又最成功的是财务结算，但其中也存在着问题：首先，很多公司更注重其金融功能，忽略了按照预算监控资金运行的作用；其次，通过结算中心的监控仅限于上级对下级一个层级进行监控；第二，不是所有收支都纳入预算，除“小金库”的问题，还有大量“预算外资金”；第四，资金预算缺乏依据。解决这些问题可以借鉴国外成功经验，或者可通过国内企业之间交流。
全面预算管理是预算管理的最高形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金预算的进一步延伸。严格地说，所谓全面预算管理就是通过预算来确定和监控组织经营目标（主要是利润）的系统。在现代条件下，全面预算管理的关键是将预算指标与战略、生产经营活动与奖惩结合起来。文章还以中化集团为例，分析了其实施的“以全面预算为核心的内部控制系统”。
文章最后指出，全面预算包括资本预算、现金预算和利润预算，而利润预算又包括着成本费用等项预算。企业偏好将全面预算界定为全员、全过程和全方位，但切忌因此忽略了全面预算的具体内容。 （于悦整理自《财务与会计•理财版》2007年第1期，作者：于增彪）