随着平衡记分卡得到发达国家众多企业的青睐，使用越来越普遍，其在我国的理论界和实务界也得到了高度的认同，但具体运用却不多，主要原因是平衡记分卡的实施条件比较复杂，要求分权管理、组织重视和相应的企业文化等。平衡记分卡仅仅提供了企业选择业绩评价指标的框架，具体实施还要根据企业的具体情况和不同的战略来选择适当的关键业绩指标。本文将平衡记分卡与企业战略相结合，为平衡记分卡在我国的具体运用提供借鉴。
平衡记分卡是化战略为行动的工具，它有具有因果关系的四个纬度，即顾客满意度、内部流程、员工学习与成长和财务业绩。这四个纬度既反映了企业的财务业绩衡量，又反映了企业财务业绩的驱动因素，实现了业绩与业绩动因、外部指标与内部指标、滞后性指标与先行性指标以及企业长期目标与短期目标之间的平衡。平衡记分卡的应用有三个步骤：一是制定战略和构建战略管理体系；二是设定平衡记分卡的三个关键变量，即评价指标、评价标准和行动计划；三是战略的具体实施、反馈和中期调整。平衡记分卡将企业战略翻译为具体的行动计划。
企业选择不同的战略会导致不同的业绩评价指标和不同的平衡记分卡指标体系。作者选择了使用最普遍的低成本战略进行分析，找到控制成本驱动因素并重塑企业的价值链，以此使企业获得低成本战略优势，减少价值链中不能为顾客创造价值的间接环节，力争取得长远的竞争优势。根据关键成功因素选择战略控制重点的KPI，其中KPI的选择要符合SMART原则。由此，作者根据低成本战略下成本的驱动因素从四个纬度构建了低成本战略下的平衡记分卡指标体系。
（张妍整理自《财会月刊•理论版》2007年第4期，作者：范海峰 甘卫平 何静怡）