湖南新天地投资控股有限公司 陶金玉


短短的15天上海国会领军班培训结束了，我带着厚厚的讲义和满满的收获迈上了回长沙的列车，这15天里，来自全国名校和知名企业的教授专家，以清晰的授课思路，创新甚至是颠覆性的思维方式，实战与实效相结合、讲授加互动的模式，给我们带来了一堂堂异彩纷呈的课堂。在探索中，我们汲取了大量的知识、拓宽了眼界、创新了思维，回顾老师们的讲课，紧扣企业的实际状况，这些管理的思维给我带来了很多启发。
来自上海立信锐思的杨芳博士讲授了《内控漏洞识别与财务应对》，杨博士通过提出问题、找到解决问题思路，同时结合大量的相关案例的授课方式，分析了大量企业中我们经常遇到的难题，并提出了非常有益的内控体系建设、内部风险防范的意见和方法。下面，我就这一阶段的学习，以我集团下属某一级子公司为例，谈谈自己在内控方面的心得体会。
一、公司基本情况
湖南某科技股份有限公司（以下简称“该公司”）成立于2004年10月，原隶属于长沙矿冶研究院，2013年重组进入湖南新天地投资控股集团，成为其下属控股子公司。公司主营业务为工业炸药生产和使用提供技术、装备、原辅材料、工程爆破、安全评级等服务。公司坚持自主研发、技术创新，坚持以科技为中心，走产学研一体化道路，拥有专利授权60多项，荣获冶金科技进步一等奖等多个省部级奖项，公司主要技术-AE-HLC连续化自动化技术设备入选科技部火炬计划项目，是湖南新天地投资控股集团主业民爆行业的研发中心，也是集团转型创新、未来的利润中心。
该公司由科研院的项目组改制而来，改制后的科技型企业有了更大的自主经营权，也面临着更大的挑战，虽然企业是公司制管理体系，但是仍然有着计划经济留下的烙印，在内部控制方面还存在诸多不完善的地方，这对由科研人员出身的科技型企业管理层提出新的挑战。
二、从内部控制的角度分析，主要存在以下方面的问题
（一）项目风险控制不力
1.对项目风险评估不足。去年该公司签订了一个国外设备及安装合同，项目在谈判阶段，因经验不足，没有充分考虑到项目在国外面临更多风险因素，没有对风险进行有效的评估。同时，因对海外销售业务流程不熟悉，在进行项目利润预测时，很多必要的成本没有考虑进去，最后合同执行结果远远达不到原来的利润目标。
2.高层管理者“重订单，轻执行”。科技型企业的研发成果转化为生产力后，并不像生产企业那样成果是一个标准化的产品。该公司目前的主要收入来源是乳化炸药生产线的转让，该生产线能提升生产企业的炸药生产能力。每个转让合同是非标准的，需要根据实际情况进行研究和调整，在合同执行过程中，因为高层管理者重视签订单，没有对合同执行情况进行有效的监督和落实，导致大量合同执行质量差，形成部分坏账、烂尾项目。
（二）项目成本控制不力
科技型企业主要投入是合同成本、研发成本、科技人员工资。该公司的合同成本实施主体是项目组组长负责，项目组长负责合同所需材料的采购、对接的供应商，即材料的申购者和采购者往往是同一人，即使今年7月份公司新设了采购部，因项目组对材料的要求，采购部基本也是采购项目组指定的供应商，这种模式极易产生舞弊，材料成本难以控制。
（三）对科研人员以业绩考核，无法有效激励
该公司属于一家科技型高新技术企业，员工中70%以上是科技型人员，其中不乏行业专家、高级研发人员。如何激发这部分人员的工作热情和研发能力，是技术开发过程中取得技术突破和成果的关键。目前，集团对公司的考核以业绩为导向，主要考核的是收入、利润指标，对研发成果考核所占比重不大。这样的考核体系，简单以业绩为导向，最终无法激发科研人员的创新。
三、科技型企业内控管理完善措施
在宏观经济下行的趋势下，民爆行业处于动荡不安中，科技型企业在谋求生存的同时，还需要努力研发创新，企业必须适应市场经济的要求，以创新型的管理方式提升企业竞争力，完善公司内部控制。
（一）合同按项目进行管理，实行项目责任制
将销售合同按项目进行分类管理，企业高层管理者从全局把控各项任务，项目组负责人对项目的实施、质量负责，各职能部门对应自己的部门职责负责。以任务调动员工积极性，进而实现企业发展，企业以“按项目管理”为主导，即站在企业管理者的角度对企业发展中的各项、各种任务进行项目管理。具体来看，其特点主要有：
1.项目主体责任明确。将管理责任分布到每一具体项目中，实行项目组长负责制，管理者在项目过程中执行考核、监督制度，这利于提升项目质量，有助于实现企业整体目标。
2.以目标为导向。企业负责人依据项目目标实施状况考核项目经理，项目经理按照每一阶段的目标进行人员管控、发展控制，项目成员依照规定的工作标准、时间、任务目标等处理具体工作，从而实现整个项目的管理目标。
3.以完成项目为目标。项目管理最终是以客户满意、项目质量合格、收入及时到账为目标，项目组依据项目发展实际、客户心理需求调整决策、方案，进而提升了问题解决方案的科学性，提升了项目实践可能性。
（二）规范研发项目实施程序
企业研发项目实施程序包括选定项目、分析可行性、申报立项、实施与监控、结题、评价鉴定、产品推广与奖项申报七个环节，完善科研项目的管理流程，规范每一环节行为，从而提升研发项目的完成效果与质量。（1）选定项目。首先，企业应从公司战略层面出发，根据企业和行业的技术发展趋势以及自身研发能力进行选定。项目的确定需要企业高层、科研人员充分的交流，必要时聘请专家，提升项目的科学性。（2）分析可行性。分析中要求企业从技术、工程、社会、经济等层面分析项目研究方向、内容及配套条件分析，分析项目完成后的社会效益和经济效益，从而确定项目是否可行。（3）申报立项。申报立项由项目组负责人撰写，经审核后报上级部门批准立项。（4）实施监控。要求项目组根据项目进度，定期向公司汇报项目进展情况，并对项目进展中的问题进行分析，以及需要公司、集团层面支持等，并提出解决措施，保证项目顺利进行。（5）结题。如项目完成，及时进行总结并形成报告。（6）评价与鉴定。项目结题后，由项目承担单位提出项目鉴定申请，相关部门根据提交的技术资料及产品等进行鉴定、验收，并对申报项目提出鉴定意见。（7）产品推广与奖项申报。在对研发产品使用状况进行市场调查后，对原创性、达到国际国内先进水平的产品进行奖项申报。
（三）采取有效的激励方式
对从事科研的人员而言，企业认同和社会价值的体现对他们尤为重要，而科研人员的工作是知识密集型和创新性的，要求科研人员有较强的自我管理能力，同时，他们对管理层的认同特别看重，因此，在激励措施上要针对这些特点，除工资、奖金激励外，应充分尊重科研人员，保护其知识产权，定期提供培训的机会，提供有挑战性的科研任务，在科研成果转化时，可以采取一部分股权进行激励，形成将科研成果产业化后，科技成果与项目团队共担风险、共享收益的长效机制。