数据思维就是利用积累的数据挖潜增效，用户思维就是一切生产要为用户着想，为用户节省成本才能赢得市场的认可
　　随着市场竞争的日益激烈，把“互联网﹢”和大数据等互联网思维引入到企业的内部管理上，促进成本管控，已慢慢地被大家接受并吸收消化。
　　“在互联网思维里，我觉得有两点值得财务人员去学习，即用户思维和数据思维。前者更多倾向于服务，后者更多倾向于控制。”近日，浙江亚厦幕墙有限公司（下称“亚厦幕墙”）财务副经理王赢在接受记者采访时表示，对于建筑施工类企业而言，项目管理是管理的最小单元，而成本管控又是整个企业管理的核心主线。
统一成本控制相关标准
　　在王赢眼里，数据思维就是利用积累的数据挖潜增效；用户思维就是一切生产要为用户着想，为用户节省成本才能赢得市场的认可。这就是亚厦幕墙近年来应对市场竞争的成本管控经验。
　　成本管控分为存量成本管控和增量成本管控。存量成本指的是基于主合同而基本确定的成本。增量成本指的是以主合同为基础增加或减少部分工程量对应的成本。亚厦幕墙围绕着成本控制的主线，应用数据思维统一了与成本控制相关的标准，主要包括合同编码、客商编码和物料成本编码，实现了企业内部营销、生产、财务的端到端的统一。上述标准作为企业内部各部门之间基于成本控制的标准化语言，至关重要。
　　“为整合成本控制标准，我们花了整整一年时间。”王赢认为，改变规则容易，但要改变每个人的工作方式和思维方式是非常困难的。这需要标准统一、纲举目张。
　　在数据挖潜方面，亚厦幕墙借助信息化平台，实现了数据传递的高效、准确、透明，避免了预算、成本核算、项目管理、财务等相关部门的重复劳动，还为职能部门通过分析过程数据发现问题提供了便利，实现事后管控向过程管控的转变。如在供应链模块中，公司在已有集采中心平台上，已开始慢慢积累物资采购的相关信息。相信随着数据的积累和公司未来集采品类的拓展，向成本深挖效益已成为一种趋势。
　　目前，亚厦幕墙通过集采模式，在通用主要材料的采购成本和效率上已经显现成效。如公司试点将建筑信息模型（BIM）技术与成本预算结合，解决了项目过程中相关因素变动导致的成本变动频繁的问题。
　　此外，亚厦幕墙在项目绩效考核方面也作出了积极探索，主要是由原有单一的以项目部为主体的考核模式，向项目部﹢总部职能高关联部门为主体的模式转变，充分调动各方的主观能动性和积极性。同时，财务部门也以用户思维在部分重点项目试点项目财务，一方面将财务人员向业务部门进行延伸，为业务部门提供更好的专业服务；另一方面，在服务支撑的同时，确保前端源头数据的及时准确，为后端的数据分析准确性提供支撑。
做好资金管理保持充足的流动性
　　王赢认为，资金好比是企业的血液，资金管理是财务工作的核心之一。当今，货币政策趋于稳健，企业融资难、融资贵的情况依然存在。在融资环境不利的情况下，“活下来”是企业渡过“严冬”的唯一生存法则。充足的流动性是企业生存、发展的重要保障。基于此，资金管理一直被企业重点关注。对于亚厦幕墙企业而言，资金管理一直秉承着集中管理的模式，尤其是应用于风险较大的融资担保和授信管理。
　　针对目前主要的装饰和幕墙版块，亚厦幕墙积极推进收支两条线的管理，以项目为最小管理单元，通过以收定支，同时结合银企直联和现金管理系统，实现基于项目管理维度的各业务单元的资金池管理，并引入类似内部银行的概念，对各业务管理单元实行资金预警措施。
　　对项目资金，亚厦幕墙积极引入预算管理的理念，目前已基本实现重点项目资金收支预算管理的全覆盖，通过项目收支预算来进行资金的统筹管理。
　　针对应收账款，亚厦幕墙与股份公司联合与证券公司合作，积极开展应收账款的资产证券化工作，拓展企业的融资方式和渠道，降低企业的资产负债率。
　　此外，亚厦幕墙充分利用公司集采的规模优势，实行供应链管理。本着与供应商合作共赢的经营理念，亚厦幕墙充分高效利用上市企业融资授信的平台优势，推行电子银承、电子商票、应付债权等非直接现金类的支出，延长企业应付类款项现金款项支付的时间周期，最大化地提高资金的利用率，实现企业现金价值最大化。
业财融合避免“鸡同鸭讲”
　　“财务部门是企业价值信息的枢纽，具有获取企业全面数据信息的先天优势，但现实的情况往往是财务人员按照传统的思维模式把工作重心放在基础的财务核算工作，而忽视了数据价值的挖掘。”王赢表示，要想让数据实现价值，必须打破业务和财务数据价值链条的各种壁垒，实现企业内部相关标准的统一，通过制度约束统一口径，统一企业语言，避免“鸡同鸭讲”。
　　王赢告诉记者，作为建筑施工类企业，实现业财融合迈出的第一步就是标准的统一，而标准化主要包括三个大类，即主数据类、制度类、流程类。亚厦幕墙针对自身行业性质围绕着成本控制主线，进行了六大类标准编码的统一，主要是商机编码、项目编码、客商编码、物料编码、组织编码和人员编码。上述编码体系作为企业内部标准语言，是业务和财务实现对接和沟通的基石。
　　当具备了企业标准语言之后，就为企业内部各业务条线之间沟通和串联架起了一座立交桥。但作为财务而言，它所处企业产业链的后端，是相关企业信息数据的接受者和使用者，而非原始数据的获取者。因此，财务部门需要把人员、职能下沉，一方面需要保证过程中的数据能够按照既定的规则获取、审核、接收使用；另一方面，可以通过深入一线，让财务人员更加了解业务一线的实际情况，将会计语言转换为企业内部的标准商业语言，加强业务和财务之间双向的无障碍沟通。
　　王赢认为，业财融合助力企业发展，但企业发展到一定规模后，都会面临着风控和效率权衡的问题。因此必须借助标准化建设，以信息系统的跟进促进效率的提升。亚厦幕墙也面临着这样的问题。任何制度和流程的执行者是人，而人又往往是最大的不确定因素。因此，通过信息系统的建设可以减少和降低执行过程中人为因素，在提升效率的同时也能兼顾内部风险控制。