一、持久学习，钻研理论
在思想政治方面，本人积极学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、‘三个代表’重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想，始终如一贯彻落实党的各项方针政策，基础在学，关键在做，以学促做，知行合一；在工作中，主持把控集团公司的财务管理服务工作质量，坚持原则，严格执行国家相关财经法律法规；在专业学习领域，数十年始终坚持财务专业理论知识的学习，不断提升专业理论水平，坚持学以致用，并在财务组织变革、成本管控、全面预算管理、并购与财务战略管理、内部控制与风险管理等方面取得一定理论与实践突破，较好应用支持集团公司实际经营。
在学术与科研成果研究水平方面，本人注重学术研究与管理创新，在国内外杂志和核心期刊《中国总会计师》、《中国农业会计》、《经营管理者》、《经营与管理》等发表国家级、省部级学术论文5余篇，其中1篇为全国中文核心论文。2018年科研成果全国（第三届）国企管理创新成果《基于集团公司财务管控模式设计与管理实践》获得中国财政部财政科学研究院的国务院国企管理创新成果实践成果二等奖。
二、推动管理创新，落地财务转型
1、策划潍柴集团财务转型规划，主持推动集团财务业务一体化建设，推进公司业财融合取得重大突破。
组织策划潍柴集团层面财务业务一体化工作，制订潍柴集团财务转型规划，为潍柴集团财务发展方向规划了路径，制订三到五年财务转型工作计划；主持推动财务业务一体化一期建设项目，推动集团打破原有财务业务信息孤岛，实现一个统一的财务业务信息化管理平台，实现集团财务业务数据共享整合，大幅提高财务业务融合度，使财务工作有效支持公司业务决策与经营改进。
2、主持推进会计标准化建设，实现集团财务政策标准“大统一”，有效提升集团财务管控时效性。
主持策划会计标准化工作，一方面，全力推进潍柴集团层面会计标准化项目及合并报表项目，实现潍柴集团各成员单位会计科目统一、财务核算规则统一、关键业务流程统一；另一方面，在集团财务语言的统一的基础上，全面推进潍柴集团合并报表项目，借助搭建合并报表系统，实现集团账平台规范化、合并报表系统化，合并取数自动化、报表体系活灵化。并于2014年-2016年期间将合并报表项目拓展至山东重工集团及陕重汽集团，进一步借助会计标准化专项工作助力集团财务管控时效性提升。
3、精益财务管理，创新设计机械制造行业典型财务经营预测分析体系、成本监控体系，大幅推进成本降低。
按区域、产品等对企业内部各项经营数据进行研究，利用数学建模思路等手段，先后建立了企业现金流预测模型、最佳库存量模型，销售政策设计模型、动态经营利润预测模型、成本控制倒推模型；结合“成本树”理念，设置各环节重点成本数据收集模板，实现重点环节成本数据动态监控，并以绩效考核，力推成本控制，在成本动态控制、刚性执行模式下中，推进陕重汽2018年采购、技术、生产成本降低6.2亿元。
4、强力推动财务共享模式下的集团财务管控模式变革，实现集团传统财务向战略财务、共享财务、业务财务的转型变革。
主持策划陕重汽财务共享中心建设，开展集团范围内系统性财务共享模式设计，从财务流程重组、财务信息化整合、全集团220名财务人员定岗定编、新财务模式人员职责体系设计等多方面，构建了陕重汽集团的财务共享集团财务管控模式，实现财务工作处理效率大幅提升，财务核算透明度提升，核算人员数量降低12%以上，推动财务人员职责转型，转向支持公司战略落地及业务经营，实现财务价值创造。
三、创新资金管控模式，助力集团战略重组
1、推动资金集中管控，搭建集团资金平台，构建重卡制造商、银行机构与经销商的全面直连模式，有效降低资金成本，提升资金周转效率。
推动潍柴集团建立资金管理中心，实现分散资金管理模式向集中资金模式转变，实现集团范围资金共享，降低集团资金风险与筹资成本；搭建陕重汽资金平台，覆盖陕重汽全集团范围各子公司，推动构建陕重汽资金平台系统、经销商平台系统、银行系统全面直连模式，实现营销业务资金收付零等待，以资金效率带动销售效率大幅提升。
2、筹划海外并购财务方案，设计实施资金筹集方案，有效支持潍柴动力重大重组战略落地。
从财务运作及资金筹划方面组织财务团队积极支持公司实现以7.38亿欧元圆满完成了战略收购德国凯傲集团及林德液压股权项目，于2013年完成二次增持；在收购资金筹措上，通过收购主体、费用承担主体等方面设计，高效筹备资金，为企业当年节约资金成本7000多万元。
四、强化运营风险管理，实现营销金融支持
1、搭建重卡运营风险管理体系，有效推动风险管理向全过程管控模式转变。
为有效化解重卡企业面对终端竞争市场的渠道库存风险、应收帐款风险、金融产品风险等整车行业特有运营风险，强化全过程风险控制，有效降低企业风险损失。一方面，以内部控制方式为载体在关注业务设计与执行，识别、规避业务风险，全面落实积压车的消化工作；另一方面，对于金融风险，深化“现场+非现场”递进式风控循环扫描，及时调控风险敞口，建立重大（紧急）风险应对机制，保障重大（紧急）事件的处置效率，仅吉林一个案例为企业减少了损失六百多万元。
2、主持设计创新金融营销手段，有效支持企业民品销量突破，进入行业第一梯队。
设计创新金融营销模式将金融工具手段与营销促销手段有效结合。通过“价格+促销”、“厂家投入+平台跟进”、“联合促销方式”支持销售；首次创新搭建“终端普惠金融联盟”，整合社会金融资源弥补短板，最大惠及市场终端，创新担保模式，弥补抵押风控短板，解决了经销商中短期融资需求等等，多项金融营销支持及模式创新，实现陕重汽终端金融实现超2万辆支持突破，有效支持陕重汽民品销量进入行业前三。
五、变革集团管控，推动团队建设
1、创建集团子公司闭环财务管理体制，推进集团子公司财务管理规范、高效。
建立以财务总监为纽带的全过程管控机制。针对集团众多子公司，以运营管控型思路，制订下发子公司财务管理细则，健全财务总监考核标准，建立季度本部财务系统与子公司财务总监分析会机制，设置子公司管理专岗，实现对子公司月度监控、季度绩效考核促管理。
建立信息化模式下的子公司财务管控模式。2017-2018年两年时间梳理陕重汽所属子公司管理现状，并针对重点子公司开展了ERP的升级改造，实现了三个产供销一体子公司及一个外贸型子公司的全面业财改造，实现子公司与集团本部系统数据互联、分析决策互联、管理流程互联，达到集团与子公司互通有无，管控有效。
2、时刻注重团队建设，创建“学习型、务实型”的财务队伍。
作为集团公司委派的财务负责人，努力规范企业财务管理，维护财经纪律，当好企业领导的参谋，提供真实的财务数据、合理的分析和建议。立足财务管理，注重团队建设，创建“学习型”财务管理模式，为集团公司培养输送了多名财务管理优秀干部。
六、立足一线，奉献自我
作为一名女儿、妻子和母亲，父亲早逝，母亲老年痴呆逐步发展到生活不能自理，在2008年孩子仍在上小学期间，公司安排派驻到重庆偏僻山沟基层工作，为了支持公司发展，克服家庭困难，义无反顾的投身到异地工作，努力提升所在公司的各项财务管理工作，得到了所在公司的高度好评与认可。在2014年又根据工作需要离开家乡到济南、2016年又调任西安至今。作为外派人员虽然缺失了家庭责任的承担，但工作中努力与所派驻单位的沟通融合直至顺利开展工作并得到认可，这期间酸甜苦辣都一一体会，但奉献企业服务企业的初心一直如一。