中国水利水电第八工程局有限公司/唐 明

建筑行业作为国民经济中一个重要的组成部分，面对错综复杂的内外部环境，企业如何保持竞争地位，实现规模与效益同步增长，是每个管理者需要思考的现实问题。财务管理作为企业管理中一个核心的管理环节，其管理的好坏直接关系到企业的兴衰成败。充分发挥财务管理职能，推动业财深度融合将变得势在必行。本文从财务共享服务的定义出发，介绍了建筑企业实施财务共享的背景，深入剖析建设财务共享项目的重点、难点以及相关的应对策略，为助推财务管理转型，支撑企业战略发展提供借鉴。

当前，建筑企业业务发展迅猛，规模快速扩张，但企业管理成本不断攀升，管理能力与管理效率难以满足企业发展需求，企业急需寻求管理创新来解决当前管理难题与痛点。实施财务共享服务是优化企业组织管控与强化项目管理的良好手段，也是推行集团化管控与全球化运作的良好机遇，更是提升企业管理、推进转型升级、破解发展难题的良好举措。通过搭建财务共享服务平台集中处理业务，提高业务处理效率，降低企业运营成本，最终实现财务工作转型。

一、财务共享服务的定义

财务共享服务是指将集团企业重复性高、交易量大，易于实现标准化与流程化的会计核算从分散的业务单元抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程化控制、标准化管理、规模化运营，以达到提高业务效率，优化风险管控、降低运营成本、实现价值创造的目的。

二、建筑企业实施财务共享的背景

（一）会计行业大势所趋。

随着全球化和信息化浪潮的兴起，社会经济发展受到了前所未有的冲击，产业组织面临重塑问题，商业模式被迫不断改变，管理理念被不断刷新，会计行业作为国民经济中一个重要的组成部分，也应顺应时代发展的步伐，不断变革与发展。此时，财务共享服务模式在许多大型企业集团应运而生并在实践中逐步发展、升级，支持企业发展。同时，财政部发文鼓励大中型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心。

（二）信息技术应用趋势。

全球经济已经历经四次工业革命，目前正处于第四次工业革命浪潮，但是国内许多企业连第三次工业革命的使命都尚未完成。所以，企业要不为时代所淘汰，就要顺势勇为，借助最新的信息技术手段，积极推进企业信息化建设，当前互联网、云计算、大数据、人工智能迅速发展，也为财务共享服务的推行提供了更好的信息技术支持。

（三）建筑行业挑战加剧。

建筑施工项目分布较广、数量众多、流动性大、地域跨度广，受管理机制、手段、距离的制约，内部控制的有效性往往会降低，且建筑行业内特别是一些大型企业集团，谋求多元化发展导致业务板块种类繁多，企业组织机构或管理机构变得越来越臃肿，管理效率越来越低，管理成本越来越高，利润空间被挤压。同时，随着宏观经济形势变化，国民经济结构调整，经济发展方式转变，银行信贷规模紧缩，市场秩序渐趋规范，市场竞争日益加剧，给建筑企业未来发展带来了严峻的挑战和难得的战略机遇。

（四）企业发展内在需求。

由于建筑企业非独立法人主体较多，不同会计核算主体因会计核算原则、方法、标准及财务人员职业判断存在差异性，导致内部单位之间的数据缺乏可比性与支撑性，共享程度低，财务人员配备不足，且素质参差不齐，特别在当前国际业务与投资业务迅猛发展的情形下，适合企业发展要求的财务人员供给严重不足，也给企业人力成本控制带来很大压力。随着企业规模扩张，管理层面临的管理问题也越显突出，各管理层级常陷于疲于应付的状态，导致企业在战略和业务开拓方面的投入减少，最终降低了企业的核心竞争力。

三、建筑企业实施财务共享建设的重点、难点

（一）梳理并且统一业务流程，实现流程再造。

流程是企业运作的基础，企业所有的业务都需要依靠流程来驱动，流程在流转的过程中会携带相应的实物流、资金流、信息流进行流转，一旦流转不畅可能致使企业运作不畅。流程管理的核心环节是“流程再造”，流程再造的目标是在企业内部建立以流程为中心的管理模式，改变传统金字塔的组织带来的层级复杂、条块分割、效率低下等问题，并着力拆除部门之间的壁垒，加强部门之间的横向沟通，打破部门间职能分割造成的信息孤立、信息不对称的局面，减少管理层次，使企业管理结构呈现扁平化。建筑企业应从企业实际情况和业财融合管理要求入手，重塑企业的组织结构，确定财务共享中心的职能定位，重新规划财务职能与业务边界，以合同管理为主线，资金管理为抓手，风险管控为起点，梳理并编制具有本企业特色的业务流程实现方案。

（二）推进业财系统建设集成，消除信息孤岛。

建设财务共享项目最终是要消除企业内部各种信息孤岛，实现企业横向与纵向的互联互通，使财务与业务数据高效整合，实现信息共享，其落在信息化具体工作上就是做好异构系统集成。要实现业财一体化，必须理清各个业务系统与财务共享系统的数据来源、业务规则、数据传递的逻辑，业务数据要符合财务要求，最终实现业务系统与财务系统集成推送，达到业务和财务数据数出一门；通过异构系统集成，打通业财数据壁垒，减少人为干预，实现数据一点录入，全程使用，从而提高数据管理价值。

（三）建立主要数据管理系统，强化数据价值。

异构系统集成的前提条件是做好“企业基础数据”规范化与标准化，为打造业财融合的信息系统，统一基础数据管理机制，企业需建立主数据管理体系，制定主数据管理规则，将主数据定义为横向上在各系统和各部门之间串联，纵向上在企业总部、分子公司、项目部之间互通的基础数据。通过主数据管理机制，统一业财信息系统的基础数据管理机制，规范基础数据的标准和管理，避免公有基础数据不一致导致信息传递受阻；并明确各个基础数据管理责任岗位，完善各个流程中对基础数据的要求，从源头上保证数据的全面性、准确性，有效提高基础数据质量，保证数出同源、信息共享。在此基础上，，真正做到。

（四）优化总账系统模块功能，夯实会计基础。

通过全业务流程、静态数据梳理和优化，建筑企业应按照不同的业务板块、业务场景和业务类别将会计核算分类并予以规范，统一企业会计科目核算体系，从根本上减少私设会计科目的行为。同时，统一内部交易业务的核算方式与流程，简化内部现金流量对账工作。为实现账表取数，一键生成报表，建筑企业应统一标准设置报表表样和报表取数公式，并在会计科目和辅助核算设置时以是否满足出具财务报表需求为标准，使总账会计科目满足账表取数的需求。同时，实现报表数据联查会计账簿、会计凭证、报账单据与影像附件，实现经济业务到财务报表逐一对应、紧密衔接，确保账表一致、账证相符，保证报表数据规范、真实与准确，提升财务报表质量，为报表使用者决策提供标准、有效、准确的财务信息。

（五）完善税务管理信息系统，防控税务风险。

财务共享架构下的税务管理脱离了传统的手工操作管理模式，基于业财税联动的组织架构与设计，实现项目、合同、核算组织、纳税主体、经办人多维度管理。税务筹划与管理从业务源头开始，在全业务流程中与合同、结算、采购、资产等业务紧密衔接。此外，针对建筑企业施工项目多，分布范围广的特点，增值税发票管理难度较大，对税务稽查提出的问题难以采取高效的管理对策。为加强发票管理，建筑企业可建立以发票管理为核心的税务管理体系，设置发票登记与认领功能，通过与金税系统集成，获取国家税务总局电子底账库的发票全票面信息，进行发票查验与登记，在提单环节将发票与报账单关联，加强每个涉税涉票环节的管理，防范税务风险。同时，建立纳税预申报管理体系，在每月纳税申报前按照总账数据进行当月税负水平测算，为实时监控、均衡税负提供系统支撑。

（六）强化资金管理管控模式，提升资金效率。

财务共享项目资金管理系统应将资金计划与债权债务管理、合同管理等业务模块进行协同，并相互穿透，对企业资金进行统筹规划，并严格控制资金结算与流向，实现资金的全流程精细化管理。为满足多层级不同的资金管理需求，应根据企业的组织架构，建立适合企业的资金管控模式，实时掌握资金的分布、流动情况及各成员单位的资金信息，实现资金全级次监控。此外，应鼓励成员单位优先开立内部账户，并建立统一的票据池，集中资金收付，开通银企直联支付功能，提升资金管理效率，同时，应采用第三方安全认证，护卫资金付款网络安全，防止付款信息被恶意篡改，防范资金安全风险。

（七）重塑财务职能管理体系，推进财务转型。

实施财务共享项目后，财务职能体系将变为：面向企业总部的战略财务、面向分子公司及项目部的业务财务、面向财务共享中心的共享财务，三个层面的财务人员应各司其职、各尽其责。实施财务共享服务亦为推动财务转型抓手，通过建立以满足“业财一体化”的财务共享中心为驱动，以战略实施、共享运行、业务延伸多种方式并行，以创造财务管理价值为核心的新型财务管理体系，从系统控制和流程设置两方面引导财会人员从财务会计向管理会计转型，推动业财深度融合，提升管理服务质量与价值创造能力。

（八）探索财务分析系统建设，彰显财务价值。

建筑企业可以充分利用大数据信息技术的优势，构建支撑企业战略发展的财务分析信息系统，强化事前风险管控与风险预警，加强成本管理过程控制与盈亏分析，深度挖掘数据价值与潜能，拓展财务分析的深度与维度，为财务共享中心运营管理提供依据，为管理层决策提供真实、有价值的管理数据支撑，彰显财务管理价值。

四、建筑企业建设财务共享项目的对策

（一）高层领导重视，企业政策支持。

财务共享中心的搭建不单是财务管理的变革，更是一场企业管理的变革，需要对现有的组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大、耗时长、难度高，且在实施和推进过程中会遇到各类障碍与阻力，需要企业高层领导的高度重视和大力支持，并给予合理的企业政策支持。为顺利推行财务共享中心的建设，建筑企业需成立财务共享中心筹建领导组与工作组，企业高层领导对于实施和推行业财融合的财务共享中心要有坚定的决心和信念，并将财务共享服务的实施上升为企业战略的高度。

（二）加强宣传宣贯，统一思想理念。

在财务共享建设与实施的各个阶段，不同时期工作的重点和难点不同，需要不断地沟通与协调才能保证财务共享项目的建设目标不偏离。建设阶段，企业需根据财务共享项目整体设计规划和软件合作商的实际经验编制项目进度计划，按照进度计划稳步推进，始终围绕上线时间节点要求以及企业实际情况及时调整计划。试点推广阶段，财务共享中心应针对上线单位管理人员开展专场宣贯与集中培训，让财务共享与“业财一体化”理念在每一位管理者心中生根发芽，从而为更好更有力地推动财务共享上线提供保障。

（三）加强团队协作，部门协同配合。

财务共享项目需以满足“业财一体化”的建设目标为起点，其建设难度大，时间紧，任务重，在财务共享的建设初期，企业就应加强团队文化建设，坚持以提升财务共享的工作效率与服务质量为宗旨，营造积极奋进的工作氛围，形成强有力的团队合力，破除来自各个方面的障碍与难题。正如“安全管理，人人有责”一样，建设财务共享项目不仅仅是财务部门的事情，而是企业管理变革、转型升级的大事与要事，事关企业中的每个职能部门与管理人员，在“业财一体化”的规划和实践中，财务共享项目的推行需要各职能部门的支持与参与，并不断学习和接受“业财一体化”理念，为“业财一体化”建设提供专业建议。在推广实施中，业务部门需积极配合完成本业务系统初始化工作，并以财务共享的推行为契机，不断推进本业务系统的规范化、标准化建设，提升本业务系统管理水平。

（四）循序渐进推进，稳打稳扎推广。

在财务共享前期准备阶段，应积极探索财务共享中心建设的具体实施步骤，到同行业企业充分调研和学习，吸取先进经验，取长补短。再根据企业的实际情况，选择有实力的软件实施供应商，确定项目整体建设进度，逐步完成系统实现方案编写、财务共享中心职能定位与职责分工、人员分流等工作，稳步推进财务共享项目建设。在系统实现与集成工作完成后，应联合相关职能部门开展系统测试工作，通过测试检验并完善各业财信息系统的配置与逻辑关系。为推进财务共享试点上线，可采取“先易后难、先少后多”的策略，并建立与上线单位一对一的帮扶关系，指导、督促、审核上线单位各项初始化工作。初始化工作应以质量为先，不盲目追究速度，坚持业务系统中的历史数据需达到“业财一体化”管理要求，认真把好基础数据清理清洗关口，确保业务系统与财务系统数据一致。

（五）坚持品质创造，发扬工匠精神。

在筹建与实施财务共享过程中，可能会遇到来自各个方面的压力和阻力，企业高层及项目组应坚定信念、反复沟通、精雕细琢。建设规划期，对于在原有的管理方式上做了大量创新变革的方面，为保证方案能够实际落地，需要进行多次推演与修改，反复斟酌，不断地修改与完善。财务共享实现方案需要多部门、多方软件供应商共同讨论协商完成，其中每一步的数据获取和传递路径均需经过专业人士设计、推理、验证而来。试点推广期，财务共享中心应持续完善并更新初始化工作指导手册与业务指导手册，耐心帮扶上线单位进行初始化工作，并在上线办理业务时做好沟通解释工作，制定财务共享服务管理办法，保证服务质量。同时根据上线单位的反馈与需求，不断优化与完善系统功能和业务流程。要始终坚持质量为导向，坚持工匠精神，打造出高标准、高品质的财务共享中心。

五、结束语

互联网时代，企业只有快速消除各种信息孤岛，实现企业上下互联互通，加强企业内部资源整合，实现内部运营管理信息共享，才能提升企业运营管理效率，降低运营成本，才能跟得上信息化社会发展的步伐。所以，搭建财务共享中心、推动企业业财资税深度融合意义重大、影响深远。然而，实施财务共享服务只是一个起点，实现财务转型才是最终目标，成功的财务转型可以真正释放价值、提高股东回报、创造竞争优势。财务共享中心并非是单纯集中核算、集中报账的加工厂，而是要能满足企业“业财资税一体化”的财务共享中心，最终要实现企业标准化、集约化、精细化管理。信息化建设只有起点，没有终点，唯有持续改进和优化财务共享业务流程与信息系统，不断探索挖掘财务共享中心价值，才能让财务共享管理创新成为服务企业发展的新引擎。