实务中，集团层面编制全面预算，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的 “混合式”方式进行，具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审 议批准、下达执行等流程。
（一）下达预算编制指导意见
预算编制指导意见是集团层面对各层级预算机构编制年度预算的总体性要求，其内 容一般包括预算总体目标、预算编制要点、预算表格填制说明、预算管理要求等。在科 学研判国内外经济形势和相关政策变化、准确把握行业发展周期和阶段性特点的基础上，集团层面要结合企业发展战略和生产经营实际情况，合理确定预算总体目标。预算目标 主要包括：营业收入、资产总额等规模性指标；利润、成本费用、毛利率等效益性指标； 应收账款、带息负债、资产负债率等风险性指标。集团层面此时下达的预算总体目标一 般为原则性的标准，例如营业收入同比增幅原则上不低于8% ；利润总额同比增幅原则 上不低于营业收入同比增幅；应收账款同比增幅原则上不高于营业收入同比增幅等。
（二） 上报预算草案
下一级预算执行机构根据集团层面下达的预算总体目标、预算编制要点等要求，结 合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案，并 在规定的时间内上报集团层面。集团层面下一级预算执行机构一般为子公司，子公司一 般情况下还有多级预算执行机构，此时子公司也应当按照相应的预算编制流程对本公司 的预算进行分级编制、逐级汇总，最后形成本公司的合并预算。企业可以根据自身规模 大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度 和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算 草案的编制工作。
（三） 审査平衡
预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，并 根据预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行审查和平衡。审查各预算执 行单位的预算草案是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否可行，是否与企 业的整体目标和战略相冲突等。对于审査平衡中发现的问题，预算管理委员会办公室与 有关预算执行单位进行讨论、协商后，各预算执行单位对本单位的预算草案予以修正。
（四） 审议批准
经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预 算管理委员会审议。预算管理委员会召开专门会议审议全面预算方案，对预算方案进行 研究论证，从企业发展全局角度提出审査建议，形成全面预算草案，并提交董事会。董 事会审议全面预算草案时，应当重点关注预算的科学性与可行性，确保全面预算与企业 发展战略、年度生产经营计划相协调。董事会审议通过后，全面预算草案应当报经股东 （大）会最终审议批准。
（五） 下达执行
集团层面的年度预算草案经过有关决策机构审议通过后，应以正式文件形式下达执 行。企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层 分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加 以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终 责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制， 实现年度预算目标。
全面预算的编制过程，是一个上下协调、反复沟通的过程。只有经过这个上下反复、 相互沟通的过程，才能有效避免预算目标脱离实际的现象，提高预算编制的科学性、合理性与可行性。

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