一、成本管理观念的转变
随着企业经营环境等因素的变化，企业成本管理观念也不断地发生着转变。
（一）从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本控制的转变
传统意义的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发 生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工以及 非制造费用部分的简单分摊（如按机器小时数、产量等确定固定分摊率），其产品成本 无法真实反映企业资源消耗和利用效率。以作业成本法为代表的成本核算系统在很大程 度上有助于提升成本信息的相关性、可靠性。尽管如此，这些旨在提高产品成本核算 “精度”的成本核算系统，还远远不能满足管理对成本管理的需求。企业成本管理必须 由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。
（二） 从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是指产品制造环节所发生的成本，因此 往往将成本管理重点放在产品的制造环节，通过加强对制造环节的各要素成本的经营性 控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。
但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经“固化”，它们都属于 固化成本。所谓固化成本是指因事先作出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来 “一定要发生”的成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成 本，成本降低幅度、余地并不大。因此只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效 的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产 品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本理念，通过规划来优化产品研发、 产品设计、生产线规划或布局等，才能最终降低成本。可见，只有对成本实施事前的规 划性控制，才能真正从源头上控制产品成本。
（三） 从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。因此在传统观念下，判断产品是否 盈利的财务逻辑标准是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种典型 且短视的产品决策观。战略成本管理认为，如果从“产品总成本”角度来判断新产品是 否盈利、新的生产线是否决策上马，企业管理者不仅要关注产品制造成本，而且更应关 注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消 耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。可见，现代成本管理的本质是 “基于价值链的总成本管理”。
（四） 从静态成本管理向动态成本管理转变
即使是从总成本管理角度，人们在讨论产品成本管理时可能更多地关注于产品价值 链各环节中各个“独立发生”的成本项目，以期求得独立发生的各成本之和最低。但事 实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。例如， 从成本发生角度，花费在产品研发、产品设计中的成本较多，将极有可能直接降低生产 作业的制造成本；在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，将 有助于降低销售及售后服务等环节的成本。因此，企业需要从成本结构的动态关系上， 系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。

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