提质降本增效落地指南
—博志成 廖宝康
现在，“提质降本增效”是地产行业的大课题，行业里已经掀起一场轰轰烈烈的大运动。博志成早在2018年就已经在一直在研究，实践，并帮助我们的G50和F100的企业实施提质降本增效。在这里我给大家讲讲我们研究和实践的成果经验。系统地讲一讲，怎么来一步步完成提质降本增效这件事，希望大家能跟着我们，来完成这次的行业大考。
一、地产赚钱逻辑变化：
请大家思考一下，为什么房地产公司这两年才大面积的在提质降本增效？企业经营的本质就是用更低的成本、打造更好的产品、周转得更快，赚得更多，活得更久，而这些的背后就是提质降本增效。按道理来讲任何行业任何企业都应该长期坚持关注提质降本增效。但是地产行业不一样，过去20多年了很少将提质降本增效作为一个战略性的话题去提，是因为过去地产行业赚钱太容易了。因为过去20年，房地产行业量价一路单边上扬。开发商屯地赚钱，拿错地做错产品可以解套，成本控制不好也依然有利润；高杠杆可以赚杠杆的钱，高周转也可以赚周转的钱，一句话，拿地就赚钱。背后的支撑逻辑就是：资产价格一路上涨现在价格不涨了，客户有更大选择权了，开发商还想获利，只能通过提质降本增效了。
二、提质降本增效全息模型
我们博志成很早就成立了研究小组，专门研究提质降本增效，独家提出了“房企SQCE精益管理全息模型”，借助这个模型系统推进提质降本增效。
- 战略系统：解决房企模式、方向、目标、路径问题，并直接体现在投资和融资上。战略错误和投资错误是一个房企最大的成本，如果战略和投资错误，后续的一切降本增效，都很难补回来，所以战略品质最重要。
- 动力系统：驱使房企不断前行，创收的系统。拿完地后，用一个好的组织、团队来打造好产品、快速卖出去，不断驱动公司向前走。所以动力系统的核心是产品力、营销力、形而下力。
- 能耗系统：在前行程中需要消耗的成本和费用，能耗越少，就越可持续。能耗系统里包括建安成本、三费、无效成本控制。
- 循环系统：循环系统是要让房企保持健康和活力，过程中该加油加油，该保养保养，该维修维修，让企业可以循环长久。
“房企SQCE精益管理全息模型”为提质降本增效提供了系统的思路。那怎么完成提质降本增效呢？我们一步一步来讲。
三、提质降本增效落地
1、审视商业模式
战略是最重要的提质降本增效，战略包括模式、方向、目标、路径、共识。大部分房企可能都明白现在不能太冒进，不能跑太快，但是很多企业仍然没有意识到自己的模式在现在这样的环境下可能会出很大的问题，有可能给自己带来很大的麻烦，这就是灰犀牛。最近，我们很痛心地看到，很多开发商因为大量的自持商业，导致现金流紧张，而且面临亏损，处于很危险的境地。而且很多是我们在几年前就对他们提出过预警。
我们来看这个商业+地产的典型的商业模式图。
里面几个核心，销售部分的利润覆盖自持部分成本，自持部分运营不会持续流血，贷款评估和抵押率要够。但现在要重新审视，在当前的环境下，所在市场的住宅利润和流速是否可以覆盖自持商业，商业的现金流创造能力和盈利能力能不能支撑长期经营？如果不能，就需要倒逼业务的优化，来优化过程指标，再来判断商业模式是否还具备可行性。很多房企个房企因为不坚守利润滚资产（测算不严格、利润守不住）而陷入泥潭。
2、投资品质优化
投资策略：过去行业在追求规模的时代，房企普遍是以融定投，能融多少钱，就拿多少地；后来是以战定投，根据发展战略目标来决定投资的规模和节奏，现在房企应该要以销定投，以销售能力和销售情况来确定投资规模、投资布局、投资节奏和结构。投资方向：可以加强与国企的合作，整合开发能力不足逐步要退出的开发商资源来开发。投资标准：要严控价格预期，利润测算模型要优化，口径要趋保守，特别是对车位、商铺的货值测算。
投资决策：投资决策要上收，老板要坚决克服拍脑袋决策、凭感觉决策、听汇报决策。一定要有严谨的可行性研究和测算。
能力匹配：在考虑项目本身投资价值的同时，要考虑内部的能力，不熟悉的区域慎投；超出能力和管控范围的项目慎投；没有合适团队去做的项目慎投；不符合战略方向的不投；现金流占用过大过长的慎投等。
投资组织：以前是投融一体，现在要投融研销一体。对团队的能力要求也与过去相比发生了变化；
3、产品
1）品质、成本、价格策略
我们谈产品品质的提升，必须要结合成本和价格一起来谈，无视成本和价格升级品质，是一种危险的行为。不同的成本控制能力、品质打造能力、市场价格下，提质降本增效的重点不同，具体如下：
2）设计成本优化
在建安成本控制上，我们经常说，“结构性成本要严控、功能性成本要合理、敏感性成本要做足”，这样才能在保证产品品质和提升客户满意度的前提下控制成本，而要做到这一点的基础是深度的客户研究和产品创新。通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其它如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%。在设计优化上，需要全方位挑战现有设计性价比，对客户感知度进行区分，进行研判决策，同时注意对工期的影响，过程中不断地总结更新。在招采优化上，提升战采、集采比例，优化供应商库，优化采购谈判流程等。以上优化细节很多，博志成已经形成了一整套形之有效的优化方法论和工具包，为企业在全流程上进行成本优化。
4、营销力提升
营销费用的降低，可以在内部加强管控考核，形成节流意识。但更重要的，是营销模式的创新和突围，有以下几大方向：
1)自建渠道。自建线上线下拓客团队、整合中介、搭建全民营销平台等，防止渠道绑架，同时降低第三方分销费用。
2)数字化营销。创新数字化营销，进行裂变获客、精准营销，这是目前创新潜力最大的优化方向。
3)生活方式营销。在当下的环境下，获取客户信心和信赖可能比获取客户数量更重要，通过与产品和服务的结合，为客户提供亲眼所见的生活场景，促进成交，也是营销优化的重要方向。
营销力提升可以分为长中短期的规划。
短期：客户洞察，价值营销。
中期：体验式营销，增强营销体验。
长期：产品运营及产品匹配、滞重清理。
5、经营、运营优化。
1）评价指标重构
在经营运营上，行业进入高质量发展阶段，房企重点关注的评价和监控指标要发生变化。过去房企关注增长率、土地保障系数、生产速度等规模类指标，现在，我们需要更关心利润率、单方成本、现金短债比等收益、成本、风险类指标。
2）基于现金流做经营计划
我们辅导很多企业建立经营计划套表来保证现金流的安全，提升现金流的效率。如：某标杆房企采用的以下的经营计划制定逻辑。
6、组织变革
在完成以上工作的梳理以后，我们最后再来基于战略和业务变革需求进行组织变革，以支撑战略和业务落地。很多房企在推行“降本增效”时，上来就裁员、降薪，但是发现裁员、降薪后，业务能力下降了，团队文化一团糟。我们要切记：减员降费不是目的，是结果！
组织上建立四简组织：精减公司数量、精简层级、精减部门、精简专岗
团队上关注四型人才：精英型、复合型、变革型、长期主义型
机制上建立四个导向：利润导向、客户导向、风控导向、均好导向
7、变革的推动
在推动变革的过程中，团队过往的经验和思想会受到很大的挑战，公司内部的利益结构、权力结构也会发生很大改变。会面临很多阻碍。
我们建议从一场提质降本增效研讨会开始推动变革。可以让团队提升意识、了解差距、系统分析、明确目标、制定计划、统一共识。博志成做了大量这一类研讨会，帮助企业顺利的推动变革。
