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管理时代下的“良币运动”
过去利用行业趋势性的机会，许多房企采用高增速、高周转、高杠杆的模式得到了一定的发展。而当下变为“低杠杆、低利润、低增速、低容错、高风险”的时候，我们发现已经转变为新的时期——“良币驱逐劣币、主动推动变革、回归经营本质”的时期。在这个新时期，房企需要关注客户价值、合理成本、有效规模、有道赢利。
如何进行变革、如何通过“良币运动”去实现提质、降本增效？——在阳光灿烂的时候修屋顶！主动创变，提升竞争优势，持续保持领先，是实现提质增效的有效手段。
有智慧的企业，在“被动躺平”和“主动求变”两条路上，都会选择“主动求变”。我们经历每一次挑战、每一次危机，依然还能保持自己的品牌，还能在区域深耕，保持持续领先地位是非常重要的。主动求变，首先在意志上坚定信念，其次，在减费的同时依然可以提质；第三，通过调整流程、压缩层级等降本方式，同时提高效率；第四，最主要的是匹配相应的机制，这样才能成为一枚“良币”。
首先，要进行战略破冰。错误的战略是企业最大的成本！我们要关注顶层设计，在正确的方向上开展变革之路。投资角度，重点关注投资规模、投资结构、投资节奏。融资角度，重点关注融资结构、融资成本、融资节奏，关注现金流。投融两个因素对战略的达成是至关重要的。
其次，在战略层面，我们要打开老板的思维。老板的思维，直接影响企业是否能够达成上下统一、行动一致、实施有道、目标明确。在当前时代的背景下，企业找到正确的方向，就是要进行提质、降本、增效的精益管理。
动力系统——产品力、营销力、组织力。
产品力是企业的生存之本。在未来如果企业的产品没有一定竞争优势将会难以赢得客户。因此要强化产品力，可以从深度客研、精准定位、成本适配、生活方式的打造几个维度挖掘。
营销力对于产品是产生高度溢价。提升营销力，可以从模式升级、创新驱动、竞争突围、品牌价值几个维度挖掘。
组织力是产品力和营销力的核心，组织力重点关注组织重塑、团队重塑、机制重塑与文化重塑。
能耗系统——无效成本、建安成本、三费。
对待无效成本，采取红签行动，坚决消除；对于建安成本，采取扫雷行动，减少不必要的支出，在客户敏感点上投入；对于三费，采取黄签行动，考虑能否通过精简管理层级、适配组织架构、优化人员编制来降低管理费用，通过模式升级、营销创新来降低营销费用，通过预算与资金计划管理、资金运作、量力举债来控制财务费用。
通过提质和降本，最终要实现的是经营增效。经营增效有三个要点：合理增速、利润导向与风险控制。增效层面还要关注运营增效，运营增效由“老三化”转为“新三化”——弹性化、敏捷化、精益化。
在管理红利时代，如何通过组织变革打造企业的组织生态，构建强有力的组织生态新势能，是实现企业稳健、高质量发展的关键！组织变革也是房地产未来做强、做稳、做久的必然之路。
阵痛期，考验的是房企组织战略洞察和应变能力。现在很多中小房企，通过学习公众号上的文章，看标杆房企怎么做，然后“拿来主义”，最终往往不适配。其实，我们除了学习标杆房企的经验之外，更重要的是判断自己企业所处的生态系统是否被破坏了，然后通过组织变革去修正好内部生态。
结合博志成多年的咨询和培训实战经验，研发了组织生态系统构建模型。我们不能单看组织去解决组织的问题，而是从整个生态系统去解决组织的问题。组织生态包含宏观生态系统和微观生态系统。房企宏观生态和内部生态之间是相互影响、相互支持和制约的。要想提升组织的效能，需要考虑外部环境的情况（包括政治、经济、社会、文化），和内部环境的情况（括团队、体系、资源、机制等）。
就当下房地产处于管理红利时代，未来过渡到品牌红利时代的时候，原来的行业发展逻辑和资源配置发生了很大变化。因此要构建生态系统，要明白资源、体系、团队、机制最终要和战略相匹配，不断跟外部环境进行交换与修正，不断在阳光灿烂的时候修屋顶。我们不要过度依赖过往的路径和经验，要时刻保持灵敏度，进行纠偏。建议房企的员工不要“躺在功劳簿”上，用过往的经验来发挥，而是需要“立新功”，需要对行业进行深入研究，包括宏观生态、行业生态以及企业生态三个层面，捕捉红利和机会。
未来对于企业的管理要求越来越高，各大房企都在想尽办法提升组织效能，但是提升组织效率不能单独从一个点或一个方面进行提升，这是不利于整个生态系统循环的。很多中小型房企，只看到职责不清晰、决策精准度低、流程慢等单个模块的问题，博志成建议一定要“先升维再降维”！先升到战略的高度看问题，再降维到管理层面分析问题，最后结合团队能力进行生态系统的修正。房企能否平稳穿越行业周期，进入下一个场，组织能力的匹配非常关键，在开发利润见顶、融资难、销售难的情况下，如果房企不把目光放到内部生态打造升级，那么很难持续发展。
如何根据组织生态的逻辑进行组织变革，博志成结合近期研究提出7大要点：架构、权责、薪酬、绩效、激励、团队、费控。
在介绍具体组织变革核心方向之前，有几个观点分享：
首先，变革最大的前提是——意志和决心！组织生态的打造是一个系统化的工程，无法一蹴而就，需要持之以恒，需要向死而生的勇气，需要刮骨疗伤的决心。其次，持续熵减。不断审视各业务条线迭代和升级，像减肥一样，把脂肪转变成肌肉，这样才能提高组织的“新陈代谢”。第三，组织的进化和个体的进化要跟上节奏，避免被淘汰的命运。反应不够敏捷的企业最终会被吞并，跟不上企业发展的个体也会被优化。第四，向制造业学习，学习制造业精益的思维、减少浪费，比如精简的制度、流程、授权、协同，向制造业学习“点滴改进”，而不是非要一个月搞定。第五，经营的成果。不管是调架构、调激励等，都要以经营为核心，经营要以成果为目标，成果要以客户为导向！审视组织生态的时候，梳理业务哪些可以精简，聚焦在经营结果上，减少形式主义。并不是夯实每个人的工作，看员工的工作是不是很饱和，如果真的饱和，那么是否可以做一些业务的分割？而非一味提倡加班，这不是我们的目标。第六，机制层面导向是长效机制，在三低一高的背景下，长周期薪酬和激励机制如何匹配，大家如何形成风险共担、共同进退的风气是很关键的。
①追求极简架构，精简公司数量、精简上下层级、精简部门、精简专岗，打造“四简组织”。
②裂变或或合并并行，动态调整，内部竞争、赛马机制。合并，比如好的城市公司吞并业绩差的城市公司等类似合并方式，目前采取这种手段的房企较多。裂变，比如百亿左右的企业，原来很多项目直管，头部很重，腰部力量不足，此时需要裂变，增加腰部城市公司整合，通过城市公司之间的内部竞争，形成赛马。不要一味认为只做整合合并，需要根据企业具体业务情况考量，看项目情况、团队能力、城市布局、管理半径、产品业态、运营模式。
①总部从放权到集权（投资、融资、定位、招采），资源集中配置。这是非常明显的变化，通过架构调整，投资、融资、定位、招采在逐步集中到总部，统一调配，这样做可以更加关注资源配置，有效整合。
②管理扁平，减少审批流。以前很多企业为了招聘到优秀职业经理人，给比较高的职位，我们给房企建议降“中心”为“部”，好处是减少二级部门，还压缩了管理层级，各个层级的壁垒也会消除掉，一个部门就一个管理岗，其他都是专业岗。减少流程审批，优化流程效率，通过把部门调整完，可以压缩许多审核流，线上只是作为留痕的工具而非沟通工具。
①调整固浮比，增加浮动部分比例、全员收入与公司效益挂钩。不要一味降薪，企业要稳健发展，还要合理增速，我们审视如何调整更加有效，是否可以通过薪酬结构的调整来实现。
②控制调薪影响面。只要调薪都会有影响，比如从中心调整为部，职级也需要相应调整。还要动态看岗位价值，结合市场情况，比如投资岗位，重新审视岗位要求，尤其对于区域型房企，合作开发很重要，他具不具备未来和国企合作的能力呢？
①绩效考核更为均衡，从规模导向到高质量发展，全面关注财务、客户、运营和内部成长。大部分房企面临的问题之一是考核形式主义，因为大家都在冲业绩、冲规模，不太关注高质量发展，但当前背景下不关注不行。整个组织生态，能不能平衡的发展，也是需要思考的，因此在财务、客户、运营和内部成长都要关联有质量的发展。
②加密过程管理，坚持活力曲线，形成常态化运行。比如年度、半年度评价，关注考核人、被考核人，都要加密管理动作。
①业绩结果关注经营质量：利润、回款、现金流；因地制宜地灵活调整。当前环境下，我们要保证企业有一定的盈利，保证企业要有利润，这样企业才能活下去，有效回款，有安全现金流。
②强化精神激励和长期激励，为过程鼓掌，为结果买单。现在激励会更加强化精神激励，不要以干以一份活儿拿一份钱的心态去激励现在的员工，为过程鼓掌，可以采用内部公告、公开表扬、文化墙宣传等方式。为利润、回款、现金流创造价值的给予物质激励。长期激励，比如投资专项奖要和项目经营结果挂钩。
①精英型、复合型、变革型、长期主义型。以前招聘的员工大多是“专业人型人才”，未来建议转变成精英型、复合型、变革型（拥抱变革的）、长期主义型（而非频繁跳槽的）人才。
②人才高度共享，灵活调配。如果企业缺乏复合型人才、变革型人才，就会发现调动困难。希望能够找到目标一致的、心智成熟的员工。
①费编双控、费用包干、利润分成。这两年跟旭辉区域人力总沟通时我们发现，不仅控制管理费率还要控制编制。建议总部未来费编双控，可以发现湿毛巾总会拧出水来的。通过费用包干，激活每个组织效能提升的动力，进行利润分成。
②管理费重点关注：人事费、车辆费、招待费。这三个费用花费是比较大的，人事费不一定是指控制人数，还有人员结构，如果减的都是虾兵蟹将没有什么用，最后发现企业一群干部但没有什么人去干活儿。车辆费、招待费，以前大手大脚惯了，有的企业好几千万，但是这个阶段要思考还要这么高吗？是不是让项目总、城市总自主解决项目问题，还要一定通过招待费去解决吗？是否需要这么大一笔费用去解决吗？我们可以一个一个项目去审。实际案例，我们给一家房企核减招待费4000万。
在组织变革中，不是单纯调整架构，还要梳理整个组织生态。包括资源、团队、机制优化等，都是息息相关的。可能架构调整之后，企业发现薪酬也需要调整，绩效关联度高也需要调整，然后怎么去激励，再后来又发现团队质量也需要提升。面对新形势，企业必须要做出顺应大势的改变，这是毋庸置疑的，不要再想要不要变，而是必须要做改变，是房企存活下来的必由之路！因为行业通过洗礼，走向成熟，因此企业也需要通过变革，才能行稳致远。
东投2009年进入地产行业，2013年推出教育地产模式，2016年达到10亿规模，提出三年百亿五年百强的目标，2019年加入博志成资源整合平台——G50董事长俱乐部，当年超过百亿，2020年进入百强，升级教育地产模式，2021年成为江西房协会长单位，项目数量也突破100个，坚持践行高质量发展道路不改变，在今年2021年末就开始进行提质降本增效的变革，并邀请博志成团队一起参与推动。
东投本身具备营销优势，并且与国企有着很好的合作关系，老板对地产行业仍然持有非常乐观心态和信心，企业的发展状态很好，哪怕受到疫情的影响，近两年业绩依然挺进了百强。老板也非常认同旭辉林中董事长提到的“在阳光灿烂时修屋顶”这句话。在市场下行这么严重的情况下，东投依然取得了骄人的成绩，在不断拉长他们长板的同时，也选择了在阳光灿烂时修屋顶。在2022年1月博志成和东投共同研讨，采用多重手段进行降本提质增效的变革工作。
1、针对产品设计、工程施工过程中的缺陷和成本控制问题，展开重点整治，并取得显著成效。
2、通过设计优化，把握成本敏感点，减配非敏感点，实现成本节约高达几千万元。集中梳理各项目无效成本发生事项，加强结算审计，年度审减金额超过亿元。
3、精简组织和管理层级，优化快速扩张过程中虚增的人员配置，组织合并、部门合并、减层级、减决策点；经过两轮的架构调整和梳理，减少冗员几百余人，管理费节降金亿元。
4、打造以客户为中心，以销售为核心增长极的全新形态组织，管销一体，设立营销三大军区；建立分销经纪公司，拉长营销长板。这里给大家一个可借鉴之处是东投建立了自己的分销经纪公司，因为这种做法，不仅可以解决被渠道绑架的问题，还可以帮助积累客户。
5、重新梳理新的“利润模型”下的薪酬激励考核机制，管理费包干，提高精益化管理，以月为单位强化过程监控；向增量要激励，激励超额贡献和费用结余的奖励。
蝶变之路，主要包括业务逻辑重构和组织逻辑重构两方面。业务逻辑重构采取的措施包括商业模式升级、投资方向优化、产品服务提升、成本控制机制优化、管控模式调整（含营销、地产、物业），组织逻辑重构采取的措施包括核心职能强化、岗位核心价值调整、人才标准转变、营销模式变革、薪酬激励机制变革等。
东投本次变革，最终实现的效果是非常显著的。本次东投人员下降30%，可能并非所有企业都做的到，但是不挤一挤怎么知道没“水”呢？在效率方面，明显可以看到东投的反应速度提升，军区之间的赛马形成了很好的创新，因为大家有竞争就敢去想敢去拼。在费用方面，整体下降30%，这只是当前的成果，我们相信按照东投坚持推行变革，肯定会不断压缩空间，最终形成正向循环。
组织变革要自上而下，面临的最大挑战是老板和高管的决心，希望本次的内容可以传递给公司最高层，博志成期待为客户稳健有质量的发展带来价值。
