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中小房企高质量发展案例解析
【编者按】
目前行业已经到了低增长、低利润、低容错、低杠杆、高风险这样一个四低一高的新时代，行业特征也越来越明显。G50名誉会长、旭辉集团林中也说过，房地产行业进入了管理红利时代，未来会进入品牌红利时代。每一位地产企业经营者都应该考虑一个问题，我们何在未来的竞争中，具备竞争优势，为迎接品牌红利时代，蓄势聚能。高品质、高质量的发展，不仅仅是我们这个时代的要求，不仅仅是行业形势的要求，更是每个想要在未来活下去的房企，要努力去追求的一种发展逻辑和方向，甚至是一种长久的经营思维。
判断一个企业是不是高质量发展，可以从这五个维度做个判断与分析。
1、先看企业发展战略、模式和经营逻辑，与我们所处的行业时代的特征，是否匹配。做到发展速度与行业所处时代匹配，就是合理的。例如在土地红利时代，快速做大是匹配时代的发展逻辑，选择了低速发展，就错失发展红利。
2、企业的发展速度，与行业发展速度是否匹配。现在行业已经进入了低增长的时代，我们企业再提复合增长率要达到50%、100%甚至更高，也是不匹配的。
3、企业的产品和服务，是否与企业经营策略、经营节奏、经营模式能够匹配。现在很多企业都在提“我要提升产品力、提升服务力”“做好产品、做好服务”，但是如果不能与我们企业的战略诉求、与我们自身的经营节奏相匹配，也不是高质量发展。
4、企业的业务体系、管理体系是否与我们企业的业务模式、对产品和服务品质的要求，是否匹配。不能两张皮，否则就会出现打左转灯往右拐的问题，前面规划的再好，最后落不了地，也没用，因为落地才有价值，空谈误企。
5、企业的团队以及组织能力，是不是能与我们的业务和管理体系相匹配。
所以我们一个企业是不是高质量发展，一定不是单纯的产品做的好不好、服务做得好不好、发展速度快不快、管理体系是否健全等等。而是要从战略开始提纲挈领，以战略为引领，基于行业形势，与行业节奏匹配，与行业诉求融合，从运营体系、管理体系、业务模式、业务体系、团队体系、落地机制等方面综合来看。
高质量发展的核心，一定离不开价值链上各个要素的匹配。新三好生的标准，是经营品质好，产品品质好，服务品质好。
经营品质是龙头，这就和我们的战略、经营模式、经营策略要形成匹配。在此基础上，把我们的产品和服务统领起来，匹配起来，实现真正的三好。
下面我们就通过几个案例，来看看这三家房企是如何实现高质量发展的，希望可以对各位有所借鉴。
FY集团成立20多年了，作为区域深耕型房企，所处城市相对封闭，日子过得比较安稳。董事长有着发展的雄心，在那时候也率先看到了行业存在的危与机，做到居安思危，于是有了一轮博志成与FY集团的亲密接触。
2018年6月，在博志成黄博文老师带领下，经过两天一夜的充分研讨，FY集团中高层对于企业未来的发展有了共识，也坚定董事长的信心，凝聚团队，整个FY集团达到了“统一思想、统一语言、统一行动”，进入一个发展提速、管理提效的阶段！
2018年下半年，博志成与FY团队一起就组织架构、权责体系、流程制度、人才发展、绩效、激励、运营体系等进行了深度合作。一是建立标准化、规范化的管理体系，从过去人驱动人的模式向体系驱动人转换。二是明确能力素质与战略诉求之间的差距，并找到能力成长路径，清晰定义未来几年，企业要发展到什么样，各条线需要达到什么样的能力，如何实现能力提升。三是企业通过与博志成深度合作，掌握了管理体系建设优化的方法与思路，以及能够把体系通过内外部结合的方式进行落地。
找到差距，明确职能战略落地路径，还要把人的能力提上去，把好的人才引进来。
有人有体系，加上配套的机制保障，使得团队从“要我干”转换为“我要干”！
博志成资源资源平台也在企业发展中实现助力，集采平台近两年也帮助FY集团在集采方面节省成本大量成本，融资方面有资金保障，实现了合作方面的资源充沛。
通过这一系列举措，FY集团在战略清晰、目标明确、路径可靠、能力匹配、资源充足的前提下，实现了高速高质量发展，从2018年的12亿发展到2021年的近百亿。
进入2021年下半年，行业形势突变。FY集团也重新思考了未来什么样的企业能够活下去、活得好，怎么高质量发展。
一是财务稳健，资金链不出问题，是生存底线，通过降低融资杠杆，现金流管理、运营节奏把控等，控制现金流风险。
二是提升经营品质。FY集团也专门开展了多项降本降耗提质增效的活动，并且从董事长开始亲自抓，领导层高度重视，实现全员、全阶段、全过程的降本降耗提质增效。
三是提升产品品质，以此作为核心竞争优势。
2022年，FY集团提出了四个核心主题：品质年、服务年、成本年、营销力。
同时，在战略闭环、经营闭环、业务闭环，层层聚焦升维思考、降维扎根。
对于一个企业来说，领导人发展的决心与雄心非常重要。FY对战略一直是想的非常清楚，就是奔着中而美去的，从2018年的10个亿，就想清楚了，坚定不移。
产业布局方面，FY集团的核心思路，就是先干好房地产主航道，现有的其他几个板块，一定是在主业干好的前提下，不断迭代提升，并且逐渐形成第二增长曲线。
规模房企频频出现暴雷、现金流问题等，给区域强企创造了更大的发展空间，无论是土地资源还是国企合作方面，都有很多机会。
通过深耕，给FY集团带来的一个显性的好处，就是他们已经形成了区域市场占有度和美誉度优势，逐步发展成为中而美的区域特色房企。
FY集团在最近的报告中也提到，现在的深耕，也不仅仅是在一个城市做多少项目，占多少比例的问题，一定要加强城市研究，投资要精细化等。
通过深耕，要比别人更懂这个城市，更懂深耕的片区，实现从对城市深入研判到自身优势的转化。
FY集团不仅仅是对城市进行深入研判，同时细化颗粒度，对于要进入的、已进入的城市甚至县区都在不断加强政策、区域、产业、经济等方面的研究，并且不断加强内部客研体系、客研职能建设。包括结合人口结构、人口生命周期，预测市场需求结构变化。研究不同产品类型的空间分布，例如刚需、改善等，在此基础上制定不同区域的产品策略。
并且在这些研究的基础上，结合自身的产品体系、服务体系等，从而获得整体的竞争力。
资金方面，高质量发展的前提，必然是财务稳健。
一方面企业构建了1+N的模式，结合品牌优势，巧妙利用合作杠杆撬动资金。
二是前两年就提前布局，在G50的帮助下引进来信托基金等。
三是采取以战定投+以销定投的模式。经营更为稳健、扎实，更符合管理红利时代的投资模式。
运营模式方面，FY集团也采取了新三化模式，弹性化、敏捷化、精益化。
从运营职能的定位来看，为了更好地满足市场变化快的情况，FY集团运营部更注重理解集团管控要求，了解项目实际情况。不是单纯做参谋部的角色，而是转向做好带着脑子的冲锋连的角色。
第一点是集团运营人员兼岗做项目运营，所有一线的信息与集团管控要求就能够保障精准对接，提高决策的效率和质量。
第二点是高频拉通。通过集团与项目层面的高频拉通，信息及时交圈，让难点、卡点的问题解决更加高效。通过灵活的督办、奖惩机制，保障执行高效落地。
第三点是从计划管理到经营管理的转变，这也是行业发展过程中，对职能进化的必然要求。
第四点是从过去关注具体的管理动作，到现在关注经营指标的达成和动态变化，去做一些转变。
2022年定为品质年，围绕每一个项目的交付品质和示范区品质的提升展开，通过一系列展示面的动作，提高客户满意度，提升客户对产品、对服务的认可度，强化品质地产口碑。
重点关注功能性、舒适性、客户敏感点的把握，提升居住品质。
把品质巡检作为抓手，制定统一的评价标准和奖罚标准，更加客观、公平。
两个重点是设计和工程的建标和落标，重点关注产品设计标准和施工工艺标准做法的落地。
FY集团也高度重视品质提升工作，把品质提升作为一把手工程，由集团董事长亲自担任产品品质提升推进小组组长，分管设计和运营的副总担任执行组长。
标准化工作小组负责建立品质标准，品质巡检工作小组负责保障品质标准的落地工作。
这样设计的好处，一是专业拉通，设计、成本、工程等各专业能够及时交圈，根据成本的变化、设计的优化等及时反应，根据经营定位作出决策；二是全员品质意识树立；三是自上而下，系统规划、统筹实施、分布落地。
前端管控，没有一味地贪大求全，而是根据自身资源、布局、产品等进行适度标准化与适度创新。重点侧重于功能性、舒适性、客户敏感点的一些专业模块去做一些标准化，也包括一些施工工艺标准做法等等。
通过高频次的外出考察、交流学习、对标研究，在开拓视野的同时，把好的设计做法落到自己的项目上。近期也是通过G50平台整合资源，分别去了烟台威海的中海、龙湖、融创，德州东海，潍坊恒信，江苏龙信等企业和项目考察学习。
降本方面，首先也是从全员意识方面着手，树立责任成本体系，优化动态成本管理体系，形成关注成本、敬畏成本的良好意识和风气。
博志成早期帮助企业一起进行信息化规划，并且逐步把各项信息化落地，目前成本管理也已经实现了信息化落地。
包括成本管理部在内的各个部门，也通过对各个项目的全面、系统的分析，不断进行成本优化和调整。
FY集团通过G50集采平台，顺利实现了供应商升级和集中采购，每年十几个部品都是通过集采平台采购，未来还会有更多合作。通过集采平台每年省下来的成本，在市场同等档次下至少能节省几百万。
组织管控方面，FY集团一直坚持两级管控，总部做强，项目做实。这种管控模式非常适合于本地深耕型发展的企业。
在FY集团不断完善标准的过程中，也在不断的强职能。始终在进行对标学习，基于战略诉求，每一年都会梳理自己的职能情况，明确职能现状，以及如何补短板的行动计划，通过专家传帮带与人才的外引内培，多方相结合，逐步打造出来一支强有力的团队，匹配战略对他们的诉求。
授权方面，采用渐进式放权的模式，成熟一批下放一批，避免一抓就死一放就乱的现象。
人员方面始终坚持扁平、高效、精简的原则，所以在去年下半年房企裁员潮中，FY集团并没有裁员，只是对一些不适合的人员进行例行的岗位调整，现在还在不断招人。
决策机制方面，FY集团对于决策效率与质量一直在不断优化与提升，尤其对房地产企业来说，拿错一块地，可能就白干了。所以尤其针对重大决策事项，不断的去精细化、精准化的提升研究能力，包括精准研判城市、提高项目经营指标要求、完善适配标准、在强排阶段做多方案对比、售价预期适当保守等一系列举措，提升项目抗风险能力。
FY集团本身就是一个非常懂得借助外部力量为我所用的，所以在这么多年的合作过程中，博志成在团队方面，无论是人力资源规划、关键人才培养、团队赋能、人才引进方面，都提供了全方位的支持。
FY集团巧妙的借助外部力量帮助企业快速补短板、带节奏，FY集团将内外部人才充分的拉通，而且内外部团队实现了从对企业的战略认知、经营认知、业务认知、团队认知的高度共识，以及步调一致，做到了内外部的交圈，博志成先后为FY集团提供了包括战略、运营、设计、成本、营销、人力等专家老师，作为其坚实的后盾，而这些举措又真正为企业人才升级、业务提效、高质量发展提供了重要基石。
领导用人的包容智慧，能够找到人之所长，形成团队优势，能够包容各种文化，使其成为FY人，当然人本身必须是积极进取的、人品OK的。这种用人之长的智慧、兼容并包的胸怀，也是确保企业人才生态能够健康发展的关键。
LX从2002年高起点进入品质地产开发，并通过与仁恒合作，学习和积累了扎实的一线城市高端楼盘的开发操盘经验。从2016年起，LX房地产板块真正发力，截止2021年，全口径签约额111.57亿、回款额121.68亿元，年复合增长率35.56%，凭借过硬的品质在行业里受到了更多的关注。
2022年，LX集团也提出了“稳字当头，守生存底线；转型攻坚，谋高质量发展”的理念，重点打造产品品质、服务品质、经营质量的提升。
作为博志成的合作伙伴、作为G50的会员企业， 2018年至今，LX从战略出发，在人力资源规划、产品线标准化以及运营体系建设等咨询服务及合作中，我们也总结LX能够实现高质量发展的路径，包括重战略、精管理，高品质、重特色，精合作、善合作，重人才、重文化，深思考、勤迭代，高起点、稳增长。
博志成2019年开始与LX房地产合作，2019年给他们战略解码，LX是谨慎而又开放的。对于集团公司而言，集团高管既有房地产出身的，也有建筑出身的，LX房地产的战略共识达成非常困难。正如LX房地产总经理张红星先生所言，LX房地产形成战略共识前后一共花了6年，这6年期间，LX也找了不同的公司给他们做过战略咨询，但依然没有理清楚战略，当初制定的战略也没有能够落地，甚至有段时间核心高管的思想都有点混乱。
直到2019年引入了博志成，双方团队从宏观、行业、房企出发，探讨房企如何战略突围、如何提高经营品质、如何进行风险制衡，并从SWOT分析、战略目标分解、投融资体系、运营体系、产品及产品线、管理与文化品牌以及团队建设出发进行了两天一夜的研讨。明确了LX房地产适度规模化、做强做精、做好区域品牌的战略方向，提出了未来1-3年内要重新定义好产品、传承和创新好产品，通过将产品特色标准化、投融标准化来为适度扩大规模做支撑，并从项目品牌向企业品牌建设过渡逐步建立新的品牌体系，从运营体系建设、团队能力升级出发补短板等作为战略落地的抓手。
集团上下战略达成共识后，在全面预算管理的基础上，LX房地产逐步形成了半年度复盘、年度动态优化的战略闭环路径。
LX房地产的高品质源自于高起点，再就是LX集团一直坚持的“好房子、LX造”发展理念的传承和坚守，三是LX在精装修、绿建、EPC以及智慧建筑方面，持续引领行业发展，代表着行业的最高水准。在给LX辅导顾问的时候，常常听到负责设计的史总自豪地提起LX占位行业标准制定者高位，比如精装修成品房方面，2013年成立专题小组，并且主编国家的精装修行业标准；在建筑产业化方面、智慧建筑方面，LX也对标准制定发挥了重要价值。
在品质护城河建设当中，LX坚守“产品品质、服务品质、经营品质”三者缺一不可的底线。
史总说，要来LX考察，还是要扎扎实实的学习，走马观花能学到什么。这也体现着LX务实求真的合作精神。
砸了重建的故事在LX也发生过，就是上海某项目在巡检中出现了施工品质问题，总经理张红星先生果断要求砸了重建，在品质把控上，严格按照流程管理，确保所见即交付，是LX房地产一贯的品质红线。比如极致收纳上，玄关柜、衣柜、卫生间物品收纳、厨房间收纳、全屋收纳都严格按照居家生活习惯、男女身高比例、收纳物品特点/尺寸，收纳物品的使用率、使用频次或者回家/离家的模式合理设计功能分区，并通过非交付标准实现业主自由安装创造更大更适宜收纳空间的效果。而在海门当地，即使已经交付10年的小区，小区的观感和质量都经受住了考验，为业主提供的物业服务也丝毫不减分。
还有就是保证高品质的交房后体验，LX在海门、靖江积累了老百姓交口称赞口碑。从客户出发，“LX好房子”的崭新地图已经全新形成。
产品力落地四大法宝，将实景示范区、体育会所、实体样板间、工法样板间，作为客户“所见即所得”的可视化的销售承诺，作为支撑项目经营目标实现的重要道具，四大法宝也是LX产品力不断优化、固化、发力的着力点，是LX产品竞争力的发力点。
产品力落地四大法宝，将实景示范区、体育会所、实体样板间、工法样板间，作为客户“所见即所得”的可视化的销售承诺，作为支撑项目经营目标实现的重要道具，四大法宝也是LX产品力不断优化、固化、发力的着力点，是LX产品竞争力的发力点。
LX四大法宝的价值点：
1.实景示范区开放：让客户对未来小区品质有提前的感受度，肯定了自身选择。
2.会所与售楼部同步开放：是从经营的角度提前展示了项目的品质，同时也吸引了客群，为项目开盘策略提供了依据。
3.实体样板房开放：是从“所见即所得”角度出发，是龙信诚信与品质的展示。
4.工法样板间开放：是见证龙信工艺工法行业领先地位，也是让客户感受产品内在的工匠精细化精神。
在LX房地产的投资合作中，作为区域深耕型房企，LX的合作优势也是比较明显的，比如与中南合作过程中，双方更加倾向于选择按照LX的方案决定产品；比如在选择合作伙伴的过程中，从产品竞争力角度，碧桂园就不是LX的理想合作对象；比如在当地的拍地市场，如果LX举牌的地块，一些全国布局的企业也会纷纷举牌，因为他们都相信LX的算账能力……
这就是区域深耕的能力和LX品质带来的品牌优势。
当然，作为LX房地产的合作伙伴之一，我们也充分感受到了LX对于合作伙伴的要求之高、合作方满意度的重视，追求合作价值最大化、追求精益化合作、追求战略合作、追求合作双方的满意度，这些也凸显了LX精益的合作理念。
在用人上，LX房地产坚信价值认同第一，核心高管对产品品质与服务品质的认同、是否与公司经营品质一致，是选人用人非常关键的准绳。
博志成常说中小型房企的根子在核心团队，结合实际情况，我们帮助LX做了关键人才的筛选以及能力素质模型的建设，并对不同梯队的核心能力、通用能力、专业能力赋予不同的权重。在LX的能力素质结构中，诚信务实、品质意识是核心能力中最重要的两项能力。
这个不仅仅是落实到纸上，例如重视产品和服务的品质，关注过程与结果各方面的细节，严格控制各种风险，减少隐患，降低不确定性和减少偏差，为社会、客户或同事提供极致唯一的产品和服务，更是体现了LX人对品质极致追求的文化信仰；LX人就说：老老实实做人、实实在在做事，要么不承诺，要承诺就一定要做到，包括对员工的承诺、对外部客户的承诺，这些点点面面的东西，都体现了LX的务实精神。
LX这几年在产品和服务方面的进化是比较明显的，受2020年疫情影响，特别是2021年年中行业深度调整下长三角市场出现断崖式下滑，LX及时调整产品对策及产品模块标准化配置，应对限价及行业下行带来的成本压力，同时内部积极探索产研、客研，细分客户群体，逐步适度拉开产品档次，在保证每一个档次的产品品质遥遥领先同类产品的基础上，最大可能追求利润。
企业文化方面，这些年随着LX地产总部的管理基础逐渐成熟，以前艰苦奋斗的家文化随着时间流逝也多少出现过一些误解或者偏差，LX也是及时意识到这个变化，不断通过“榜样LX人”、人才发展项目、文化理念更新等方式传承LX的文化，诠释“所有LX人都是理想、情怀、事业上的一致行动人”的家文化理念。
为了应对行业形势的变化，WX在G50“合理增速，高质量发展”的指引下，深度思考，提出以打造“美好+”的产品和服务体系作为切入点，构建自己的核心竞争力，提质、降本、增效，全面提升和变革，实现企业的高质量发展。尤其是2022年以来，WX地产从组织能力提升、大生产体系、三费管控等各个环节启动降本增效，积极寻求行业拐点时期平稳发展、高质量发展的生存法则。
政策的密集冲击，不可避免地带来市场震荡，WX的董总也表示，做企业，必须用战略上的稳定来对抗业绩上的波动。
经过28年的积累，WX地产的操盘能力和对供应商管理的精细度都走在市场前列，这为合作提供了更多的可能性。这几年，WX地产开始做轻做专，通过资本代建，输出品牌优势和操盘优势，打造轻资产操盘的合作模式。除了合作模式的创新，WX地产还积极寻求高能级的合作伙伴，深化与国企平台的合作，充分利用国企的资源、规模优势，发挥民营企业在供应商管理上的灵活性与精细度，合作双方取长补短、融合共赢。
投资布局方面，WX地产将布局策略定为人口导入型区域，坚定不移地深耕浙江、江苏，聚焦长三角。
WX地产聚焦主要矛盾，精准发力，以“经营质量高于一切”为导向展开行动：
❖大生产与大营销体系全面下沉，让总部人员身先士卒到项目上去、到听得到炮火的战场上去，上下同欲做强一线，全力以赴把现有项目做好
❖坚持所见即所得的体验式营销，以示范区、样板房为客户创造体验场景，有效调动客户感官，激发购房欲望
❖把工地开放做为营销手段的创新，开辟在线工地开放、工地直播等新型模式，深入、全面地开放工地，提升客户对建筑质量的信心，助力营销
WX以客户需求为导向，在洞察客户需求和产品质量方面，不断提升客户满意度。
❖洞察客户需求方面，创新产品与服务，以“美好+”产品与服务体系，满足客户的美好生活诉求
❖专注产品质量，以惟精惟一的思维提升产品品质。从一扇门一栋楼开始一步步拆解一栋楼，在一栋楼、一个项目上落实质量管控，打造贯穿设计、发包、工艺工法和客户敏感点的闭环质量体系。
2021年，WX地产对快周转模式进行探索突破，提炼总结了关于“快”的几大关键问题：
❖六大前置：融资前置、开发前置、定位前置、设计前置、招采前置、团队前置
❖在投资端：加大项目研判力度，同时将投资与营销相贯通，做到末端管前端。杜绝前端出错、后端买单的痛苦
❖在融资端：做好全链条资金铺排
❖在运营端：快设计、快报批、快取证、快开盘
❖在营销端：营销团队高配、顶配。城市公司配不了的情况下，由集团下沉支持
❖城市公司合伙人不仅仅是个人合伙，还要构建团队合伙，核心岗位成员一起合伙
❖抓回款速度。WX设立了专门的盯回款部门，并制定具体的操作手册，比如说银行如何沟通、额度如何锁定、营销资料是否提供齐全等关键问题制定操作指引，全面指导具体工作落地
大生产体系作为房地产开发全流程的“中台”，是落实低成本、高质量的关键环节，也是WX地产降本增效之行的重中之重。
WX地产通过建立样板房标化、售楼处标化、景观示范区标化、动线轴标化、设计、限额标化及招采标化六大模块的标准化体系，从生产端实现快速设计、节约成本、高效增长，以时间换效益。
加强供应链资源建设，打造供方资源战略化、材料设备类集采、招采方式去中间化、铁杆供应商深度合作的强供应链，通过区域深耕、生态合作，上线成本管理系统和供方管理系统降本增效，提高有效成本占比，减少无效成本的发生。
WX地产还引入七大管控措施，按实际评估结果，分库优化建设、分层分级管理，建立有据可依的优秀供方、良好供方、合格供方、不合格供方分级机制，实现花小钱办大事的管理目标。
WX地产以客户为中心，坚持产品配置原则，从项目市场定位出发，全视角、全维度、全过程关注成本投放，重点投放敏感性成本，适度投放功能性成本，严控刚性成本。做到事前策划、事中控制、事后核算，不断提高成本对产品的配合度。
随着行业利润进入下行通道，企业经营的容错空间进一步压缩，WX地产以更加细致的算账机制强化费用管控，降低费用造成的利润切割。
加大费用控制力度，将管理费用占营业收入的比例控制在较低水平
❖落实预算管理，费用与部门、个人绩效挂钩，动态监督预算计划实行情况，建立超支费用问责制
❖统一口径，公共类招待费用由集团统筹安排，避免集团与项目公司重复公关
❖细化科目，统一标准，杜绝灰色地带
❖管理数字化，通过信息化管控将发生的费用迅速归口，及时呈现管理费率，提高动态管理效率
❖自己组建团队，不断提升拓客的精细化、数字化能力，加大线上投入，减少渠道费用
❖建立广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制，将供货、开盘时间与推广费用使用节点挂钩，精准投放，杜绝无效投入
❖重视对全体员工的自媒体、项目新媒体的运营和工作推广，取消委托代理，节省代理费
❖建立全面预算制度，明确资金管理和结算要求，以收定支、审慎支出，动态追踪、监督资金计划完成情况，降低资金使用成本并保障资金安全
❖最大化盘活受限资金、充分交圈，站在经营视角统筹资源，支持现金流
❖建立全链条融资铺排，创新融资模式，融资手段与项目阶段紧密匹配，降低融资成本
❖把税务筹划作为利润达成的关键环节，一项目一策略，建立项目税务统筹机制，深入业务前置管控，全流程跟踪，做好纳税管理与利润平衡的统筹、规划与协调
费用管控必须在战略高度统筹布局，先有财务核算环境，后有财务管理环境。WX地产将城市公司、项目公司和集团的费用分开核算、独立责任主体，既创造了对城市公司和项目公司的考核条件，也为费用的精准把控开辟核算通道。
经过对行业发展的深度思考和积极探索，WX地产确立了匹配当下的组织管理模式，以纵向扁平化、横向精益化为方向，自上而下推动组织深入变革，激发组织潜力，调动个人活力，提升组织能力。
WX地产的组织架构调整，以压缩、拉通、合并为主题，压缩层级，拆掉部门墙，组织架构纵向扁平化：设计品控、工程运营、成本招采、客服合并，贯通大生产链条；总裁办、人力行政合并为大行政体系，拉通组织绩效与经营目标；以销定投，提升投融质量，投融营销合并。同时去中心设职能部门，实现职能的拉通合并。
整合后，大生产、大行政业务链条更加紧密，一方面解决了部门各自为政、协同难的问题。同时，极简的组织架构使组织更加灵活。城市公司、项目部的职能需求简单直接、有效触达集团，集团相关职能负责人快速响应，迅速切入项目，切实下沉一线，帮扶项目解决现场实际问题。扁平化的管理开辟了总部与一线形成合力的绿色通道，更能凝聚自上而下的战斗力。精集团模式下，不仅管理费用颠覆性缩减，组织还更具自驱力，更能适应市场变化。
企业要发展，人才是关键。编制收缩、职能部门拉通后，企业对“全才”的诉求不断提升，员工个人综合能力必须到位。WX地产一方面精兵简政，强化一专多能的复合型人才培养，提倡一人多岗，不断推进组织横向精益化。
另一方面，随着人员规模不断收缩，WX地产对各业务条线的管理更加精细、谨慎，在“WX化、年轻化”的导向下，严格遵循自我进化、激情与韧性、守正筑善、绩效“四看”盘点人才。强化腰部、腿部力量建设，提升人均产值、压缩用工成本。
我们从WX的发展之路可以看到，首先是战略的思考，找到战略的破局点和战略的稳定器，然后是经营的业务实操，从生产体系的精益管理到三费的感控，组织能力的提升，一起诶都践行战略指导下，经营品质有序提升，逐步落地落实提质、降本、增效。
不论是从FY、WX还是LX，我们可以看到这些企业的高质量的发展之路，首先是对未来行业、市场的信心，和战略的笃定。第二个就是项目节奏与企业经营节奏、企业经营节奏与行业发展节奏，这三者之间的匹配，第三就是归结到，经营、产品、服务，都是三好生的标准和要求。第四是同样重视组织和团队。第五是对各种资源的充分整合和利用，形成企业发展的重大支撑力，毕竟万事万物皆可为我所用，更何况在这个共赢时代，不妨更多的走出企业向外看，坚定信心谋发展，活用外脑提品质，巧用资源精业务。
