作为省国资委派驻山东高速集团的外部董事、财务总监，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于山东工作和国资国企工作的系列重要指示精神，坚决贯彻落实省委省政府决策部署，学党史、悟思想、重实践、办实事，时刻以《财务总监管理办法》作为履职尽责依据，勤勉尽责、率先垂范，加强自我修养，不断提升政治素质和业务素质，是山东省首批正高级会计师，先后取得山东省高端会计人才、山东省金融高端人才、国际财资管理师、山东省管理会计咨询专家、山东省企业会计咨询专家等荣誉称号，工作中坚持到位不越位，深度参与公司决策、履行监督管理职责。
一、狠抓制度建设，夯实会计基础工作
走上高速集团财务总监岗位以来，首先着手梳理了原有财务规章制度，完善制度体系，修订部分会计核算办法，规范不同会计主体管理边界、界定责任范围，陆续出台、修订了《山东高速集团有限公司会计核算办法》、《山东高速集团有限公司关于调整资产评估审核备案权限及优化流程的通知》、《山东高速集团有限公司关于区域子公司、集团分公司、高速公路项目法人公司有关财务管理事项的说明》、《山东高速集团有限公司关于基金公司及其合伙企业并表等有关财务事项的说明》等多项管理制度、办法，为进一步规范集团的财务管理工作夯实了制度基础。
二、多措并举抓落实，培养令行禁止的工作作风
开展会计基础质量检查工作，查找制度执行漏洞，梳理会计基础工作中的典型问题，通过自我纠偏提高财务队伍对财务规章制度的严肃性的认识，强化制度执行的自觉性。加强审计整改，对外部审计发现的问题，建立台账、明确责任人，建立长效整改机制，借助外力进一步提升财务队伍的政策敏感性和财务管理水平。
三、全面加强预算管理，力推财务人员参与事前、事中管理
一是强化战略引领。将预算目标与“十四五”规划全面对接，助力规划实施落地。二是细化编制方法与管理手段。灵活运用零基预算、增量预算等各种预算编制方法，综合考虑可行性研究报告、国企改革任务目标、公司内部管理需求，提升预算的科学性和合理性。三是加强预算监督，保证执行率。将信息化运用到预算执行监控中，全面掌控预算执行情况，按月调度、通报，保证预算执行率。四是优化考核体系，将预算指标的执行情况与单位年度考核挂钩，提高各单位对预算的重视程度。
四、推动财务共享中心建设，提高会计工作的规范、集约、高效
以建设世界一流财务共享中心为目标，一步规划、分步实施、统筹推进，按“两年覆盖，三年赋能，五年领先”的建设目标，将财务共享中心定位为集团会计核算中心、财务监督中心、数据服务中心和人才培养中心。重点解决制约共享中心发展的瓶颈问题，形成了远期规划与近期目标相结合，日常核算等事务性工作平移与数据深度分析统一布局的整体规划方案并实施。目前高速集团实现了一个平台、集中办公，统一会计政策、统一会计科目、统一表单、统一会计流程、统一数据标准、统一审核规范，凭证自动化率达到83%。对数据的深度挖掘和分析系统、决策支持系统已初现雏形，集团共享中心初步实现“规范、集约、高效”，向着“稳健、精益、智慧”目标迈进。集团战略财务、共享财务、业务财务三位一体的格局初步显现。
五、发挥专业优势，分别为山东高速、山东能源集团组建了资金集中管理中心，为集团司库建设打下了良好的基础
在两个集团工作期间，分别为其量身定制了资金集中管理模式，帮两个集团实现了资金集中统一管理。将资金管理中心定位为“金融中心、理财中心、资金监管中心、资金服务平台”，对集团的资金“统一预算、统一结算、统一调度、统一融资、统一监管”。管理制度化，制度流程化，流程标准化，决策科学化，大幅度提高了两个集团资金的流动性和资金使用效益，降低了资金流动性风险和操作风险。
“十四五”期间山东高速集团高速公路项目建设投资大、时间紧、任务重，对融资提出更高要求。一是拓渠道，注重行业引领型产品创新，持续提高高速集团资本市场形象和美誉度。成功发行全国地方国企规模最大成本最低的并表ABN、全国首单革命老区振兴债券，创新全国同行业首单母子公司“双降”杠杆融资模式，形成能复制、可推广的权益融资新样板。二是降成本，按照“优存量、降增量”的工作思路，大力压缩财务费用。三是强保障，提前保留信贷额度，累计保障重点高速公路项目资金，确保项目建设压茬推进和农民工资及时到位；为权属单位提供担保、差额补足等增信事项，保障各级权属单位生产经营和刚性兑付资金需求。四是降杠杆，大力引入权益资金；严格资产负债率考核，对子公司按照分类管理、重点监控的思路，分行业确定了资产负债率的警戒线和管控线；用好资本市场传统权益融资工具，密切关注资本市场新兴权益融资工具，大力盘活集团多年经营沉淀的经营性资产。
六、底线思维，防、疏结合，防范化解债务风险
2021年在“黑天鹅”事件频发、投资者极度敏感的大环境下，进一步完善债务风险防范机制。一是全面形成制度引领、专班负责的债务管理模式。设置五条发债红线，成立债务风险管理专班，建立统计报告、监督检查及责任追究机制，对各项债务风险全流程监督，早识别、早预防、早应对、早化解。二是建立债务风险兜底防范机制。预留银行授信额度，以备紧急情况使用；引入银行法人透支产品，提高集团资金运用的灵活性；加强上市公司股权管理，降低集团债务风险。三是扎实做好资本市场舆情管理。实时监控资本市场舆情事件，与外部舆情监管部门、头部券商、评级机构积极沟通，有效应对舆情风险，在资本市场“黑天鹅”事件频发、投资者敏感的大环境下，确保不出现提前兑付、挤兑等债务风险，保障了融资渠道顺畅、现金流稳定。四是严禁高风险业务。1.在《山东高速集团有限公司高风险业务管理指导意见》基础上，陆续制定《合规管理办法》《投资管理办法》《投资风险管理办法》《基金管理办法》《关于进一步加强委托理财、委托贷款管理的通知》《规范大宗贸易业务的指导意见》等制度，进一步细化各类高风险业务的管理规定；2.建立集团公司对高风险业务的监督检查全覆盖制度，通过定期专项检查、随机抽查、专项审计和年度财务决算审计等方式，重点检查高风险业务前期研究、决策程序、风险防控措施以及对财务状况的影响等；3.在监督检查过程中发现的重大风险事项，及时明确责任主体、整改措施、整改期限，限期整改到位，并定期调度处置进展。五是加强境外财务监督和风险管理。出台《境外机构财务管理办法》从人员配备、资产管理、资金管理、会计电算化管理、信息传递与沟通、会计档案管理、风险管理及突发事件管理等方面进行了明确和规定，从制度层面提高财务监督和风险防控能力；组织开展境外会计基础工作检查、现金管理、对外借款等专项财务检查，加强境外财务监督功能；加强风险的日常识别和应对，重点关注政治风险、汇率风险及法律风险等风险因素，做到发现风险及时报备并及时采取应对措施；充分利用海外投资保险，提高安全防护水平，降低可能的风险损失。
七、眼睛向内，加强成本控制与资产盘活
一是全流程控制成本费用。建设环节，加强全过程管理，强化新材料、新技术应用，节约建设成本。采购环节，扩大集中采购范围，合理确定采购时机，实施阳光采购。生产环节，实行定额管理，加大科技投入，提高智能化水平。管理环节，严控日常管理费用，大力压缩财务费用。二是提高资产运营效益。大力压缩“两金”占用，重点清收期限长、金额大、风险高的账款，去化地产存货。加大出僵治亏力度， 止住出血点。三是严格考核。将成本费用控制、经营效益指标、“两金”压降情况均纳入考核体系，考核完成情况与负责人薪酬挂钩。
八、重视梯队建设，加强教育培训与人才培养引进
积极推进职称评定，优先考虑高端会计人才的使用，引导财务人员主动学习，提升自我，高层次财务人员队伍进一步充实。加强人才引进力度。为适应集团战略发展要求，优化财务队伍结构，面向社会公开招聘高层次财务管理人员，分配至权属单位，充实财务队伍。加强财务人员培训。每年组织不同层次、不同受众的业务培训，覆盖全集团财务人员；通过引导、培养、引进等一系列组合拳，全方位提升集团财务人员专业素养，财务队伍人才梯队初步形成，为集团世界一流基础设施服务商建设储备了大量高素质人才。
九、密切关注行业前沿发展方向，注重理论研究，为工作开展奠定理论基础
视野开阔，在做好当前工作的同时，对行业前沿性的问题保持足够的敏感性，及时组织团队进行研究并制定实施方案，多项研究成果获得嘉奖并在实践中取得良好效果。所著的《大型企业集团财务公司“票据池”系统的搭建与实施》获山东省管理现代化创新成果二等奖，《大数据平台下财务公司价值经营性管理会计体系的构建》获山东省财政厅优秀案例，《企业集团产融结合战略研究》获山东省国资系统优秀研究成果一等奖，《财务公司金融大数据自助分析平台探索与实践》获山东省银监局信息科技风险二类成果，《管理会计工具在企业集团财务公司风险管理领域的应用成果》获山东省煤炭行业协会管理现代化创新一等奖。