摘要：本文借鉴业界对管理会计理论研究成果，结合以岭药业财务发展历程，深入分析以岭药业在管理会计上做出的努力探索，尤其是在业财融合上实现了“战略财务、业务财务、专业财务、共享财务”财务管理层次，财务工作成果成为经营管理层的“内参”，为企业的市场竞争力提升、经营目标达成以及可持续发展做出重要贡献。

关键词：全面预算管理；业财融合；经营分析；案例研究

中图分类号：F233 文献标志码：B 文章编号：

随着社会经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，为更好的迎接竞争，企业不断探索新的管理模式，以岭药业基于公司内生发展需要，于2008年正式全面、系统性的引入了全面预算管理。引入伊始，便设立为公司的一把手工程，建立了“以财务为轴心”的管理战略，它整合了企业内外部资源，融合了企业经营战略，通过评价与考评机制，合理配置企业资源并有效反映出企业的真实需求，进而对企业业务模式、经营现状、战略贯彻与价值增长等方面的决策提供依据。

一、案例背景

石家庄以岭药业股份有限公司是由中国工程院吴以岭院士创建并领导的国家重点高新技术企业。企业获得中国上市公司市值500强、中国上市公司中小板50强、中国医药上市公司20强、中国中药产品品牌十强的企业荣誉和行业地位。

以岭药业以络病理论创新带动中医药产业化，运用现代高新技术研发科技中药、西药和生物药，研发国家专利中药10余个，临床批件13个，临床前20多个，院内制剂上百个，覆盖心脑血管疾病、感冒呼吸系统疾病、肿瘤、糖尿病等重大疾病领域。通过国家GMP认证的中药生产线、通过欧盟认证的化学制剂生产车间保障了产品的高品质。以岭药业始终坚持以科技为先导，以市场为龙头的科技创新发展战略，遵循中医药“以临床实践为基础，以理论创新为指导，以治疗方药为依托，以临床疗效为标准”的学科规律，借鉴现代高新技术，以理论原创带动临床疗效新药研发。形成“理论—临床—科研—产业—教学”五位一体的创新发展模式。建立起以中医络病理论为指导的新药研发创新技术体系。国家科技部领导曾赞誉五位一体的发展模式为“我国中医药科技成果产业化的创举”。

以岭药业下属四大事业部，包括中药事业部、化生药事业部、大健康产品事业部、大健康服务事业部。中药和化生药事业部生产销售连花清瘟、通心络等驰名品牌的感冒药以及心脑血管药品、各类化学药品；大健康事业部以健康食品、保健品的生产销售为主，有1家五星级酒店和多家药店以及温泉度假酒店。其主打产品之一“连化清瘟胶囊”在2020年抗击新冠疫情过程中发挥重要作用，成为中医药应对呼吸道病毒性紧急公共卫生事件的代表药物。

二、夯全面预算之基

全面预算管理，是通过预算对企业的人、财、物等各种资源进行事前分配、事中控制、事后考核，以便使企业的生产经营活动按照企业的既定目标与任务顺利运行，最终完成企业的经营管理目标，并支撑公司战略实施的一种管理工具。从全面预算理论到企业实践应用绝非一件易事。不仅需要企业具备专业的预算管理人才，更需要企业全员参与，上到企业管理决策层，下到普通一线员工，甚至需要与企业的客户、供应商进行密切配合。同时，企业需要营造预算管理环境，建立起预算组织架构体系。

（一）全面预算在企业中的应用实践

结合本企业的执行经验以及具体操作流程，从全面预算管理的内容、全面预算管理环境构建、预算组织架构搭建、企业预算监督与控制四个方面对全面预算管理在企业中的应用进行论述。

1.全面预算管理的内容

公司全面预算管理的内容包括三个方面，即业务预算、专项预算与财务预算。

业务预算突出“盈亏原则”，以“销售收入—销售费用—销售利润”预算为起点，编制全年的生产、采购、管理、研发、财务费用预算，编制年度经营预算，通过对预算执行、控制、分析、调整、考评的全过程经营管理活动，明确利润中心或成本中心的责任主体，保障公司实现经营利润最大化。

专项预算突出“平衡原则”，投资项目包括基建项目、技改项目、设备引进、新药研发、创新性专项工作等，可按投资额度进行分类控制：100—500万为小型项目，500（含）—1000万为中型项目，1000万（含）以上为重大项目。公司实行量入为出的稳健发展型投资战略，即投资不超过自身盈利能力；同时做好投资项目论证和风险控制，保障投资效益。

财务预算突出“持续原则”，通过现金预算管理保障经营预算与投资预算具有持续的现金流支持得以正常实施。公司实施现金收支两条线，各经营单位的资金帐户由公司统一管理，统一调配，坚持现金预算的刚性原则，严控预算外现金支出。

2.全面预算管理环境构建

全面预算管理环境构建包括健康向上的企业文化、完善的制度建设、明晰的部门岗位职责。预算作为企业内部管理工具，需要企业文化的支撑，更需要把预算理念融入到企业文化当中，公司会定期不定期对企业员工进行预算知识体系培训。公司以各责任中心为主体，组织编制或修订了各部门规则制度及各标准岗位的SOP，为预算闭环管理、跨部门流程整合及信息系统迭代升级奠定了基础。

3.预算组织架构搭建

预算组织架构体系包括四层：战略决策层、制度制定层、预算执行层与企业预算编制人员。不再赘述前两个层级与公司治理结构基本一致，我们结合执行经验重点总结一下后两层的实践。

预算执行层为企业的各级管理人员，负责在日常经营活动中具体落实全面预算管理办法及实施细则，具体组织员工进行预算的编制工作，以及协调预算日常事务。

企业预算编制人员是企业中具有专业预算管理知识与编制经验的员工，一般由财务部门负责，其他各部门指定本部门的预算员。职能是负责预算规章制度的整理归档与协调修订、负责各部门预算人员对接、负责财务预算报表与报告的编制、负责业务预算数据的编制、负责实际业务的数据化等。

4.企业预算监督与控制

全面预算管理要形成“闭环”，进行全过程控制，做到事前充分质询与探讨、事中及时评估与反馈修订、事后严格落实考核与激励，并最终通过协同效应不断进行文化建设、制度建设。

（二）全面预算在企业中的成果

1.信息系统迭代更新

社会不断进步，企业也快速发展，大数据时代的来临，企业也积累了大量的数据，国家宏观数据，行业数据，业务数据，财务数据，以及分析成果数据等等。单一的信息系统很难处理如此庞大的数据，也不能打通数据间的壁垒。

2008年公司搭建全面预算体系，从手工电子表格录入预算科目，到2011年TM1预算系统、CRM数据客户系统再到2012引入咨询项目—财务共享中心引领财务架构变革。以岭药业经过10余年的信息系统建设，不仅仅是升级单一信息系统，更重要的是把企业内部信息系统接口标准化，形成信息无缝交互，

助力企业高速发展。目前，以岭药业上市的母、子公司36家，已经实现财务共享系统标准化操作21家，共享中心月处理审批2458单，处理单据12096张，是20年处理量的1倍。随着公司业务的快速发展，营业收入从40亿到目前即将突破100亿，共享池财务人员始终保持7人，财务做到了从人效、到提供高质量的信息数据，为提升企业营运效率持续助力。

2.深化精细管理，由点到面

公司精细化管理以“节约成本、提升利润”为目标。生产成本控制方面，将“控制链”前端延伸到研发阶段，后端触及到采购、营销等部门，整合跨部门资源，建立成本控制小组，形成公司内部转移定价机制，为公司阿米巴经营模式探索奠定了基础。费用控制方面，突出“点-线-面”原则，强调业务活动与费用产生的内在联系，突出费用达到的效果，同时动态优化公司流程，严格遵守“0-4-24”，不断简化公司流程。

目前公司划分四个一级利润中心，即中药营销利润中心、化生药营销利润中心、大健康产品营销利润中心、大健康服务营销利润中心；三个一级成本中心，即供应物流成本中心、生产成本中心、研发成本中心。细化预算管理单元的同时，按成本性态区分费用，体现各部门盈亏平衡；建立经营单元核算手册，规范内部转移定价机制，以现状营运水平为基点，对各中心提升的效益部分做激励，充分调动各中心人员的积极性，实现公司持续降本增效。初步划分后，各成本中心自发通过在不影响正常工作开展的情况下，取消非必要活动项目或改变活动方式以降低成本、延长各类付款时间和改变支付方式等措施，固定支出较预算减少0.36亿，增加利润额0.36亿。

三、拓经营分析之路

随着公司全面预算管理的不断推进，预算理念已经得到全面贯彻，已经形成公司企业文化的一个有机组成部分，也取得了阶段性的成果。但企业的竞争环境发生了巨大变化，从经营战略上看需要快速响应市场，做出准确的经营策略、制定经营战略和新的经营模式、支持企业经营战略和策略的制定；从商业模式看，商业环境瞬息万变，互联网、新技术等不断涌现，商业模式需要不断的调整和创新，商业模式变革要求企业决策快速；从组织架构上看，为了更好的迎接竞争，企业要不断调整管理模式、组织架构和业务流程，为每种管理模式和组织模式提供管理支撑。以岭药业在经营分析的道路中不断探索，总结经验。

（一）经营分析在企业中应用实践

做业务伙伴-财务BP，助经营决策-专项分析。每家公司都面对财务会计强制性和管理会计的选择性。以岭药业的财务会计核算通过共享中心的实施，已经做到了业务量增长，财务人员不增长，很好地提升了效率，助力业务发展。从业务合作伙伴、财务风险管理大师、价值创造者这个递进的角度来看财务分析的助力，目前以岭药业最大的变革我们称之为组织变革。以岭药业搭建了与之对应的三层分析体系及人员架构，即各子公司分析层面，我们称之为财务BP，跟业务人员绑定在一起的伙伴，帮助业务伙伴做产品定价、基本营运管理和流程管理、合规管理控制与帮助；BU事业部层面，对接事业部业务总监，一方面帮助财务BP持续输出分析决策模型，一方面帮助业务总监分析市场策略和内部运行效率，帮助事业部缩小业绩达成差异，完成既定考核利润；公司层面分析，提供决策支持，对战略规划解码、品牌策略、新品开发等做专项分析。

（二）经营分析在企业中的成果

1.优化财务组织架构

2012年公司引入咨询项目，财务组织架构进行变革。2018年形成“战略财务、业务财务、专业财务、共享财务”财务管理模式。财务中心的组织架构从传统的职能划分，变更为预算分析部、版块财务部、财务规划部、成本管理部、共享中心五个主要部门，并设立下辖子公司财务部。其中预算分析部做为主要价值输出部门，又分为战略分析科、经营分析科、预算管理科。战略分析科支撑公司层面的战略规划；经营分析科支持经营板块业务运用的顶层设计；预算管理科统筹公司总部预算管理。

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图1 以岭药业财务中心组织架构

战略财务、业务财务职能目前对应的主要部门为预算分析部和版块财务部；战略财务，根据战略目标集中投放资源，支持公司战略选择，策划战略以及推进落实。专业财务职能目前对应的部门为财务规划部和成本管理部；分工解决复杂问题，如财务风险、流程驱动、管理程度等。共享财务职能对接共享中心。职能分工明确，共享财务统一数据语言、标准和流程。业务财务人员统一目标，运用建模、预测、定价、成本管理与分析支持绩效管理。

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图2 预算分析部组织架构

2.专项分析成果

预算分析部成立后，陆续配合公司完成了各事业部财务分析（侧重经营分析）的102项目分析报告，从对内部的营运规律分析，节省营销费用1%（约5000万），优化物流费用（运输费下降26%）、促进生产库存下降、提升周转率（降低存储综合成本1000万）；到对外部的市场策略分析，结合行业调研拉动了营销事业部约8000万的空白基层市场。

同时，通过对比竞品和行业发展趋势、宏观政策调研，配合总经理完成五年战略分析模型，并制定相关预算规划。特别是大健康服务线事业部，通过分析，确定了康养主题差异化市场策略，通过进店-产品套餐服务-离店-复购，每个环节区别于传统酒店给与了具体的差异化方案。持续拉动大健康服务事业部的业绩增长。

投资项目方面，优化原材料建设方案，节省投资造价0.65亿元；生产投资项目，结合产能排期调整方案，重点对生产配套和产能提升投资项目进行论证，取消非必要性事项，较预算减少3809万。

资金管理，根据经营决策，统一集中与分级管理相结合的资金管理，合理规划现金流资金使用。对各经营版块的营运资金需求以及资金占用做分析展示，并计算利息费用，促进费用使用部门考虑资金成本。2020年资金存储收益共计3800+万，同比增幅20%以上。

四、结束语

当前，经济进入增速放缓、结构转型的阶段，企业面临的风险日益增多，发展也受到了越来越多的限制。业财融合的实施可以促进企业管理方式的变革，从而进一步实现财务转型，使企业得以持续稳定健康的发展。公司深入研究业财融合、创新企业管理者理念、调整财务组织结构、建立财务共享服务中心等是实现业财融合的路径，可为其他企业业财融合实践提供一定借鉴。同时，我们也要承认，当前很多企业在推行业财融合并取得一定成效，这些企业资金雄厚以及信息技术强大，为业财深入融合提供保障，而人才的不足、自建培训体系难、培训项目周期长，信息系统的持续建设和迭代，是目前诸多企业面临的现实问题。如何推进业财有效融合以及不同行业企业如何运用业财融合等都亟待进一步研究，以完善管理会计体系。

专家小组

组长：高欣 石家庄以岭药业股份有限公司

成员：刘艳 石家庄以岭药业股份有限公司

张艳辉 石家庄铁道大学

蔡丽琴 石家庄以岭药业股份有限公司

苏爱军 石家庄以岭药业股份有限公司

赵 耀 石家庄铁道大学

执笔人：刘艳 石家庄以岭药业股份有限公司

张艳辉 石家庄铁道大学

主要参考文献

[1] 中国总会计师协会.中国管理会计蓝皮书[M].北京.经济科学社,2020.

[2] 陈娜菲,曾铭瑜.蒙牛集团业财融合探索实践分析及其启示[J].内蒙古财经大学学报,2019,17(01):71-74.