一、ERP项目建设的背景
ERP是一种可帮助企业运行整 个业务，包括财务、制造、供应链、 服务、采购等流程的软件系统。它 通过提高信息化水平帮助企业提高 效率，创造更多经济效益，它跳出 了传统企业边界，从供应链的范围 去优化企业的资源从而控制成本。
宏观政策方面，2021年财政 部制定了《会计信息化发展规划 (2021—2025年)》具体包括： 会计数据标准体系基本建立、会计 信息化制度规范持续完善、会计数 字化转型升级加快推进、会计数据 价值得到有效发挥、会计监管信息 实现互通共享、会计信息化人才队 伍不断壮大。近期《数字中国建设 整体布局规划》《“十四五”数字 经济发展规划》均提出，2025年 数字经济核心产业增加值占GDP 比重10%的目标，与此同时将大 力推进ERP、会计等信息化发展。
企业管理信息化的必然趋势。 随着云计算、大数据的发展为企业 财务管控带来了新的变化：更加强 调总部对整个集团资源的监控和整 合，实现数据的集中存储、资源的 集中配置、信息的集中监控。在 集团范围内搭建统一集中的财务管 理系统平台，支撑所属单位的会计 核算与财务管理工作。
二、D集团公司ERP系统建 设现状
(-)D集团公司ERP系统 建设中存在的问题
企业集团已成为中国国民经 济最为主要的经济主体。企业集团 的财务管理工作当中目前都或多或 少的存在以下问题——财务信息失 真、集团监管乏力、信息孤岛现 象严重、标准化程度差、财务信息 披露迟缓等，因此借助信息技术构 建集团统一的财务核算管理平台， 实现集团财务的集中管理，提升管 理效能，成为集团企业进行信息化 建设的首要目标。
ERP主要用于改善企业业务 流程以提高企业竞争力，D集团公 司在2015年开始建设ERP供应链 系统，并在2022年进行了 ERP系 统的升级工作。D集团公司在ERP 应用之前，由于会计人员业务水平 高低不同，对会计制度的理解以及 对经济业务的属性判断都会存在差 异，不同的人在记账时于同一笔业 务有可能使用不同的会计科目进行 记录，产生总部及各分、子公司财 务核算标准口径未完全一致，集团 财务管控能力不强；其次有大量财 务人员依然在从事基础财务工作， 造成财务工作以核算为主没有转变 到业务服务和战略决策上，再者传 统财务分工难以培养出具有业务财 务融合视角、战略财务方向的复合 型人才。
D集团公司从2015年开始在 财务信息化方面有了一定的探索： 固定资产业务已实现资产管理系统 和ERP系统的会计凭证的直连， 初步建立报表管理体系，在信息获 取便利度和效率方面有了一定的提 升。建立起电子影像及电子档案库, 解决了调阅会计档案工作量大的问 题。但在业务信息化方面一直处于 手工处理的模式，存在业务流转不 连贯、信息不通畅，计划不能有效 跟踪，计划按期完成率差，无法实 现财务业务一体化管理等问题。为 实现物资全过程、精细化管理，需 要更加先进管理方法及管理信息化 系统做支撑，以实现企业战略目标, 经过深入的调研及分析，规划进行 ERP管理系统升级。
（二）D公司ERP项目建设 过程
1.ERP项目建设组织推动
由单位一把手出面组织，带头 推动，打破原来各部门间界限分明 的工作状况，促使业务部门与职能 部门合力参与ERP项目建设。
2.组建专门工作组
专门工作组由公司相关部门和 ERP服务提供方组成,并建立了工 作群和协调会机制，安排工期、落 实责任、细化工作内容。
3.ERP系统的平台建设
分为2015年底开始的初步 搭建应用阶段和自2022年开始的 ERP升级阶段。
在初步搭建阶段将企业流程划 分为从销售到收款、请购到付款、 仓储等主干流程，同时将ERP系 统中的业务单据与OA进行连接， 与审批流绑定。
在2022年至今的升级阶段为 现正在实施云部署的本地系统，这 些系统可以在以后迁移到云中。这 样做使D集团公司能够根据业务 战略、资源和不断变化的客户需求， 按照自己的节奏将适合上云的业务 过渡到云。原因是：云不仅为部署 新技术提供了一个灵活的平台。而 且基于云的ERP系统方案具有可 扩展性、经济高效，并能提供强大 的网络安全保障。同时利用升级对 ERP系统进行了进一步的完善： 为了解决系统中涉及内部交易的相 关业务，集团公司所属各单位在新 ERP系统中设置了 2个单位代码， 分别是4位内部代码和外部18位 统一社会信用代码。各单位在录入 公司内部交易相关合同时，涉及采 购、销售、借款合同时采用4位内 部单位代码，其他合同选择18位 统一社会信用代码。
4.培训与反馈整改
培训与反馈整改是最终操作者 的业务培训和从用户角度提出的试 用反馈改进这两方面。
沟通培训是指有效地教育公司 员工使用新系统的流程和程序，针 对管理人员、相关业务人员、财务 人员使用ERP系统的应用培训。 例如对存货核算业务流程培训、对 合同审批接口及框架合同处理方式 进行相关培训，非生产单位凭证生 成使用培训等。
反馈整改方面：通过对近百余 人的多次培训和实际操作，在达到 培训目的的同时，也获得了大量与 实际工作相契合的改善建议，组织 内部各单位、各组织之间的业务协 作也更流畅。
三、D集团公司ERP系统建 设目标
D集团公司ERP系统建设目 标是把该ERP系统打造成为业务 系统与财务系统的完美集成，以费 用控制、资金管理、风险管控为重 点，借助、融合D集团公司已有 的供应链经验，以总任务单为主线, 以合同管理为核心，通过采购管理、 供应商管理、仓库管理、存货核算 等手段，为D集团公司构建一个 科学合理、执行过程实时可控、数 据及时准确的ERP管理平台，面 向未来供应链需求，统一标准、规 范流程，实现物资全过程精细化、 动态化管理，确保物资的质量、进 度、成本等全方位受控。
（—）深入加强业务支持能力 财务信息是企业信息的重要组 成部分，需更好的和业务及管理相 融合，面向业务经营，提供财务决 策支持。
（二） 加强内控管理
ERP系统的部署和升级提供 了从项目开始就数字化转型规划、 设计和规范操作流程的机会，通过 ERP信息系统的不断反馈调整可以 将高效的流程固化，能够明晰各相 关部门的责任归属，消除部门壁垒, 便于公司实现对关键内控节点的把 控，而且提高企业的运行效益和竞 争力。
（三） 提高业务处理效率
实现数据共享，实时监控： 总部可随时查看基层报表或业务数 据，集中管理，无限穿透：对报表 数据，可穿透到下级报表，并能联 查到其业务数据。对整个集团的报 表数据，可做多种强力分析。
（四） 打造业财融合的信息平 台
此次ERP升级也是要实现同 质化、重复化的业务流程集中，财 务业务处理效率明显提升；中间层 的业务财务信息一体化，实现业务 触发，财务过程监控、结果生成； 在顶层的战略财务信息化，通过大 数据分析的工具，实现基于管理会 计的财务报告体系，实现集团公司 的财务再定位、企业价值管理获得
提升。
四、提升企业ERP系统应用 效果的措施
总体而言，从2015年至今D 集团公司实施ERP系统的目标基 本实现，ERP系统也发挥了其作为 管理信息系统应有的资源整合和流 程再造的作用。但是具体应用效果 还有待完善。为此D公司采取了 以下措施：
（一）加强财务部门与业务部 门的联系
加强财务部门与其他业务部门 之间的沟通与联系，使得财务部门 能够更加方便快捷的提取各业务部 门的业务数据，及时掌握部门应付、 应收账款信息（如收款时间、金额 及款项发生原因等），以便提前做 好资金准备和收入，并对各项目的 进展情况进行计划与控制，即项目 正式启动前从财务指标角度分析项 目的可行性并做好预算工作、项目 实施过程中进行实时监管；反之， ERP的引入与完善也能促进各业 务部门的发展，ERP通过其统计 分析功能为各部门发展提供数据支 持，及时对结束项目进行分析总结 并将结果反馈回各部门，有助于各 部门加强控制、总结管理。
（二）加强员工技能培训
1.加强员工对ERP系统的认 识
作为管理信息系统,ERP系 统的核心就是融合了企业先进的管 理理念，因此，在员工技能培训 之前，企业所有操作人员和管理 人员都必须掌握企业的管理理念 、业务流程及对ERP系统的建设 规划等。在ERP系统推广实施的 过程中，企业需要为所有员工介绍 ERP系统的功能模块、各部门在系 统中的职能分工和职责归属、各模 块的具体操作指南及基本的故障处 理办法等，使员工更加全面的了解 ERP系统，认识到其重要性而不仅 仅是作为一种系统工具。得到员工 的普遍接受和认可是ERP系统有 效实施的前提，除此之外，企业也 要对不同知识技术背景的员工进行 基本操作技能和专业技能的培训。
2.加强员工基础操作技能培训 培训内容主要包括管理思想基
本理念、计算机网络及信息系统等 方面的基础知识，针对企业系统操 作员工。该项技能培训的主要目的 是使员工在理论知识作为铺垫的基 础上，更加熟练灵活的运用ERP 系统，避免员工因操作不当导致系 统故障或造成经济损失。随着企业 规划目标的调整，ERP系统也会不 断更新，因此，员工的技能培养也 不能一蹴而就，而应该制定完善的 培训计划，对员工进行循序渐进的 基础操作培训，使操作员工懂技 术、会技术、通管理。
ERP系统从根本上讲是一种 系统软件和辅助性工具，是应该适 应企业的战略发展而不断改变的； 因此，在推广和建设的过程中首先 要契合整个集团的核心管理理念并 获得高层对企业财务管控与信息化 的高度重视；其次，需要具备精通 业务同时兼具系统性思维的项目团 队与软件供应商全力以赴推动ERP 建设，最后，系统的建设上要体现 易用性及高效性，并及时收集问题 反馈及时更新。
作者单位天津长芦海晶集团有 限公司