田雪力

一、企业高质量发展概述
党的二十大报告将高质量发展 作为全面建设社会主义现代化国家 的首要任务，再次强调了发展是党 执政兴国的第一要务，强调高质量 发展是由我国当前社会主要矛盾决 定的，即人民日益增长的美好生活 需要和不平衡不充分的发展之间的 矛盾。高质量发展不再以生产总值 的增长率来论英雄，我们从简单追 求数量和增速的发展转向以质量和 效益为首要目标的发展，生产要素 投入较少、资源配置效率比较高、 资源配置成本低、社会效益更加好 是高质量发展的基本要求。与此同 时，2023年中央企业负责人会议 上也提出优化中央企业经营考核指 标体系，由2022年的两利四率改 为2023年的"一利五率”，目标 也由两增一控三提高修改为“一 增一稳四提升”。本次调整剔除了 净利润和营业收入利润率两个指 标，新加入了净资产收益率和营业 现金比率两个指标，体现出国资委 对国资央企的要求从资本回报转向 到资本回报的质量，从产出规模转 向到投入产出效率，引导央企企业 更加注重投入产出效率和经营活动 现金流，不断提升资本回报质量和 经营业绩含金量。既强调经营效率 的合理增长，也强调发展质量的有 效提升，实现规模和速度、质量和 效益、发展和安全的有机统一。
二、企业实施全面预算管理的 意义
在高质量发展的政策背景下， 三大运营商2023年工作会均明确 将加快高质量发展作为争创世界一 流企业的关键词和第一要求，明确 指出运营商的发展之需和进击之 要，将高质量发展贯穿于三大运营 商2023年各项工作任务，成为运 营商布新局谋新篇的重要抓手，更 成为运营商创建世界一流企业的基 本路径，高质量发展将成为运营商 在未来一段时期最基本的特征。作 为实现企业战略目标和价值最大化 的管理会计工具，如何通过加强全 面预算管理效能提升企业管理水平 成为企业运营的重要课题。全面预 算管理作为"价值引擎”、"智能 导航”、"预警雷达”对企业高质 量发展具有重要作用：
（—）有助于提升资源配置效率 全面预算管理体系下，资源配 置更加高效精准，能够帮企业腾出 资源办大事，支撑战略目标有效落 地，推动“补短板、强弱项、固优 势"。
（二） 有助于降稗蟾
"全员、全过程、全方位”的 全面预算管理体系有利于企业全员 树立"一切成本皆可控”理念，通 过一系列预算管理手段和工具降低 运营成本，尤其是对处于当前竞争 形势下的电信运营商来说，降本增 效是高质量发展的基础，以全面预 算管理推进降本增效工作，并将其 融入高质量发展的全过程各环节， 才能提升效益，实现可持续发展。
（三） 有助于防范预警经营风险 全面预算管理要求企业建立资
源从"配置-使用-核算-评估” 的全生命周期监控，穿透前端业务, 及时发现执行偏差并纠正调整，业 财深度融合及项目端对端全流程管 控有助于加强财务监督，降低企业 经营风险。
三、企业全面预算管理实施 准点
从财务角度看，面对高质量发 展的政策要求，运营商在提速降费、
4G投入尚未全部收回的情况下， 5G投资及费用支出比4G大幅增 长，还有动能转换同步带来的升级 服务、市场营销、普遍服务等方面 的投入，使得运营商的盈利空间越 来越小，压力越来越大，全面预算 管理工作中的以下痛点也一定程度 上限制了运营商的高质量发展：
（—）预算管理中业财融合深 度不够
运营商行业的市场竞争已不再 局限于传统通信业务赛道，广阔的 数智化服务蓝海市场更是呈现日趋 激励的竞争势头，业态多样化对全 面预算管理的业财融合提出了更高 要求。传统的预算管理与业务联动 性弱，由于业财之间的信息不对称 导致预算脱离于业务、滞后于市场， 沦为"数字游戏”的预算管理在一 定程度上会使得企业在激烈的市场 竞争中错失发展良机，无法实现预 算管理支撑市场发展、服务战略落 地的目标。
（二） 过程管控不足，重编制 轻监控
想要真正发挥预算的管理作 用，预算监控执行是重要环节。预 算执行中缺乏过程控制，对项目预 算执行情况缺乏有效的监控、分析 和调整，导致预算实际执行与编制 差异大，预算执行均衡性差，甚至 出现年底突击使用预算或过程超支 的现象，预算执行控制力弱最终会 造成预算资源浪费，使预算管理流 于形式。
（三） 缺乏有效的预算分析评 价体系
预算分析停留在简单的财务指 标通报，如预算执行进度及其同比、 环比变化，脱离预算项目实质，忽 略进度背后的业务原因，以单一指 标评价预算执行效果，重统计轻分 析。没有建立重点项目的标杆分析 评价体系，降本增效缺乏有效抓手， 容易造成预算松弛，无法有效指导 次年预算编制，不利于预算管理效 能的提升。作为管理会计工具之一， 全面预算应更大程度发挥其管理价 值，通过多维度的预算分析评价体 系实现动因分析、标杆管控和价值 链管理。
（四）预算与绩效考核联动有 待加强
尽管运营商的传统预算管理 工作已从公司战略目标出发，但仍 以部门职能为主导，部门短期利益 与企业长期目标一定程度上存在矛 盾。预算结果评价没有与绩效管理 相互联动，二者相互分离不利于提 高组织积极性，难以保证预算管理 目标的实现，从而使预算成为形式， 预算管理约束力和严肃性差，无法 充分发挥预算的战略指导作用和业 务控制作用。
四、高质量背景下企业加强全 面预算管理对策
（一）复合型人才和BP机制 加强业财融合
提高预算管理人员的业务能 力，夯实预算管理基础，通过培养 业财一体化的复合型人才加强业财 融合的预算管控，围绕数据中台底 座建立预算模型，拉通业务前端到 资源后端的全流程管控；通过财务 BP机制打破管理壁垒，加强业财 合作，保证业财语言一致，让财务 部门及时洞察财务数据背后的业务 动因，让业务部门以财务语言描述 成本动因，强化效益管控意识，二 者共同推进项目预算管理工作，实 现资源的全面优配。复合型人才以 及BP工作机制能够让企业的财务 人员更多地参与到业务发展和市场 运营中，深入了解报表下的业务逻 辑，跳出财务思维，更好、更快、 更有效地支撑业务发展和经营决 策，最大效用地提升预算管理的价 值创造能力。
（二） 信息化手段和机制抓过 程执行
预算过程管控不应局限于进度 监控，而应建立"线上支撑+强化 监督+专项专管"的预算执行监控 机制，打破信息孤岛，实现全流程 数据融通，构建集合化管控分析系 统，以信息化工具为依托，避免低 效无效资源浪费。全量跟进日常项 目执行情况，发现执行偏差及时提 醒并分析原因，以"统培训、立回 收、定通报"的手段督促各预算单 位提高预算管理水平，有效推进过 程管控。同时，对重点预算项目以 信息化手段业财联合全流程管理， 项目进程中开展阶段性效益分析， 根据业务发展进度、项目收支进展、 过程效益成果等滚动调整重点项目 资源投入及业务目标设置。
（三） 深入推进管理会计工具 应用
建立成本标杆、本量利模型、 分产品/项目效益核算等拓展预算 管理的深度和广度，为高质量发展 提供基础支撑。通过历史数据分析、 标杆逐优对标，快速定位和溯源效 益管理痛点，提升敏态管控能力， 推动和引导业务部门纠偏调优。利