湖南省水利水电医院 廖 灿

在当前医疗卫生体系改革背景下，基层医院在改革的过程中要建立规范化、现代化的管理体系，形成精细化的发展模式，以适应时代发展的要求。作为医院管理工作中的重要组成部分，预算管理直接影响医院自身竞争力。因此,研究如何改进基层医院的预算管理，形成以绩效目标为导向的预算管理机制，解决预算管理工作中存在的问题，对于推动医院预算工作规范化具有重要意义。本文对基层医院的全面预算管理工作进行分析，探讨了绩效导向的全面预算管理措施，认为全面预算管理体系是医院管理的重点，要形成全方位、全过程、全覆盖的管理机制。通过实施全面预算管理机制，能够让基层医院的预算机制更加完善，营造全员参与预算以及全环节控制预算的机制。通过绩效目标对医院预算各环节流程进行全方位控制，稳步提升医院整体效益。

一、绩效目标导向视角公立医院预算管理原则

（一）以满足医疗服务需求和效益最大化为出发点

公立医院作为以社会公共服务为导向的主体，在发展过程中既要满足社会公众的服务需求，提供优质的公共医疗服务，又要提高自身竞争力，合理提升经济效益，才能确保医院实现可持续发展。公立医院在确定绩效目标的环节，要充分关注医院的社会服务效益和合理经济效益。

（二）强调绩效目标与预算的有机结合

医院要将绩效目标融入预算管理全过程。在预算编制时关联绩效目标,提高预算的准确性和可行性；在预算执行中以实现预算目标为导向进行控制，使预算与绩效目标实现有效衔接，确保预算目标的实现。

（三）确保资源配置与效能提升相匹配

通过合理的预算控制措施，落实具体的工作效能要求，使资源配置与效能提升相适应，从而确保医院统筹规划各项工作，改善医院的整体效益。

（四）实现绩效目标与日常管理的有效衔接

医院应将绩效目标分解落实到日常管理中，建立动态监控机制，及时发现和动态调整预算执行过程中的偏差，使预算管控与日常工作环节紧密衔接，以保证绩效目标的实现。同时预算管理要形成对医院管理全流程的科学控制，通过持续总结和分析，找出预算管理存在的问题，并进行持续优化改进,使预算管理全流程协调一致，确保预算工作按照预期的工作目标顺利执行。

二、绩效目标导向视角基层医院预算管理存在的问题

（一）预算管理意识不强

部分基层医院预算管理意识不强，普遍认为只是财务部门的事，全员参与预算意识淡薄，甚至把预算看作是一种形式主义，往往容易导致预算和执行“两张皮”，从而预算约束刚性不足，难以对各环节工作起到有效制约。同时预算管理理念相对落后，执行中重结果不重过程，预算管理和日常工作脱节，绩效目标无法得到充分落实。

（二）预算编制统筹协调不够

当前很多基层医院在预算编制，都是由财务部门牵头，各业务科室分工负责的方式。在编制过程中，大多是各业务科室编完后，交财务部门汇总，由于缺乏有效沟通，过于强调各部门的分工要求，而忽视了医院整体的绩效目标，导致各部门之间编制各自为政，未做到有效统筹协调与配合，预算编制欠科学。预算指标容易脱离医院发展整体战略和目标，在制定绩效指标时重形式轻内容，重经费投入轻效益产出，导致预算资源配置与医院发展策略不匹配，不利于医院持续健康发展。

(三）预算执行质量不高

预算编制的不科学，在执行时会出现预算科目不匹配与绩效目标无法实现等问题，造成预算难以严格执行到位。目前基层医院信息系统建设普遍滞后，没有建立科学的信息系统对预算执行进行定期跟踪核对,无法及时发现执行偏差，导致预算执行监控不力。同时缺乏预算执行分析机制，无法对预算执行过程进行跟踪分析和预算执行效果评估，难以发现和纠正预算执行中出现的问题。

三、绩效目标导向视角基层医院预算管理策略

（一）制定科学合理的发展战略和绩效目标

基层医院要根据自身情况和外部环境变化来明确发展方向，结合工作任务要求，合理确定战略目标，确保各项管理机制和医院长期发展工作相契合。基层医院一般都承担了社区医疗服务的职能，在发展过程中，应坚持患者效益优先的原则，关注医院整体服务能力的提高，形成一切以患者为中心的管理机制。在此基础上，运用SWOT分析全方位关注医院的优势、劣势、机会、威胁，充分发挥基层医院便民快捷的优势，适应医疗卫生体制改革的要求，满足辖区老百姓的健康需求。

医院在明确长期发展目标之后，要将战略目标分解为年度的预算绩效目标。在确定预算绩效目标时，一是医院的预算目标要和医院战略目标实现衔接。通过对年度预算目标可行性分析，确保得到全体人员的配合，形成共同参与预算的工作模式；二是医院年度预算目标应体现医院整体及各科室业务工作与资金资源的匹配情况，关注财务维度指标，对医院各项资金支出需要达到的绩效进行分析。

（二）建立全面规范的预算编制流程，与绩效目标有机衔接

预算编制应建立起院长负总责，财务部门归口，各业务科室共同参与的预算管理体系。医院通过分析当年发展目标，以项目库管理为抓手，编制相应的预算数据与绩效目标，坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，对成本进行细化分解，落实到各科室，预算数据一经确定，不得随意调整。同时在预算编制时关联绩效目标,　对预算绩效进行分解，使预算资金投入与绩效产出目标相匹配，将绩效目标融入预算管理全过程。

（三）改进预算执行与分析管理

预算执行时应以实现绩效目标为导向，形成对预算执行全过程的控制机制。预算经过审批下达各业务科室，各业务科室要严格按照预算的要求开展执行，并在此过程中对预算进行动态管理，以确保全员重视预算的要求。在预算执行过程中，通过建立“事前、事中、事后”全环节的控制措施，确保医院的预算按照预期的目标达成。首先，在事前控制方面，强调各项预算要求，通过对支出审批流程管控与预算目标预估，保障医院的经费支出范围与预算相吻合。其次，在预算的事中控制环节，要建立严格的控制措施，分析各项预算执行的进度，判断预算执行和预期绩效目标是否吻合。若预算执行和预期绩效目标存在较大差异，各项目负责人要针对问题进行整改。再次，加强信息化建设，通过信息系统管理能够对预算进行严格控制，对预算工作的执行流程进行全方位监督，帮助医院形成各模块之间数据的互通共享管理机制。通过建立严格的信息系统管理措施，实现各科室执行数据的实时反馈，更加有利于其掌握执行进度，也便于医院领导对预算执行进行全过程管理，同时依靠信息系统定期形成相应的预算分析报告，总结预算工作的问题和不足，为预算工作执行的优化提供支持。

（四）创新绩效考核机制与激励方式

要建立合理的奖惩措施，科学确定绩效考核指标，以预算考核结果为依据设置奖惩方案，确保人员能够得到有效激励。建立事前绩效评估机制，事中定期监控绩效运行情况，事后开展多层次绩效评价，推进预算效益效果提升。因此在考核过程中，要形成全方位的考核指标。首先，财务要考核医院的收支情况，分析医院是否获得可持续发展。医院只有提高收入管理水平及实现流程控制，才能提高医院的工作效率，达到预期的发展目标。通过考核业务科室的收入完成率及成本等指标，分析发展情况。其次，在医疗服务方面主要是考核医院在市场中竞争力的情况，分析患者满意度以及医院是否关注患者的需求，确保医院能够为患者提供满意服务。再次，在内部流程上主要是分析医院提供的服务质量与服务效率，关注院感率、床位周转率、临床路径占比等指标。医院在考核过程中，合理确定指标权重，对保质保量完成预算目标的科室给予绩效奖励，充分激发全员参与预算管理的积极性，助推单位以绩效目标导向的预算管理得以持续走实。