战略管理内涵

具体内容

遵循基本原则

目标可行；

资源匹配；责任落实；协同管理

战略管理体系

三个层次：

企业总体战略、经营战略和职能战略

战略目标

战略目标体系的内容包括盈利目标、产品目标、市场竞争目标、发展目 标、职工发展目标、社会责任目标

项 目

内    容

外部环境 分析

宏观环境分析

(PESTEL)

六大关键要素：政治环境因素、经济环境因素、社会环境因 素、技术环境因素、生态环境因素、法律环境因素

行业环境分析

影响行业盈利能力的因素(迈克尔·波特“五力模型”):  (1)行业竞争程度。现有企业间的竞争；新加入企业的竞争 威胁；替代产品或服务的威胁。

(2)市场议价能力。企业与供应商的议价能力分析；企业与 客户的议价能力分析

经营环境分析

竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、 劳动力市场状况分析

项 目

内    容

内部环境 分析

企业资源分析

有形资源、无形资源、人力资源

企业能力分析

研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理 能力

企业核心

竞争力分析

三要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、很 难被模仿或复制

价值链分析

企业竞争优势的三个来源：价值活动本身、价值链内部联系、 价值链纵向联系

战略地图

(1)基于平衡计分卡发展(关注平衡计分卡四个维度，分别  是财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层 面 )

(2)重点增加两个层次： 一是颗粒层，每个层级下面分解为 多项要素；二是细节层，说明战略时间动态性

类型

特点及缺点(局限性)

实施模式

指挥型模式

特点：高管层制定最佳战略。缺点：战略制定者与执行者分开， 缺乏执行动力

变革型模式

特点：高管层考虑如何实施战略。缺点：没有解决指挥型模式存 在的如何获得准确信息的问题

合作型模式

特点；上下级管理者一起讨论并制定出战略。缺点：可能会使战 略的经济合理性有所降低

文化型模式

特点：全体员工参与战略实施活动。局限性：要求企业职工的各 方面素质都相当高

增长型模式

特点：激励下层管理人员制定战略的积极性及主动性。局限性 要求企业有很好的战略实施支持系统

控制模式

控制特征

控制目标

控制优势

控制障碍

控制环境

制度控制

规则

正确做事

规则明确 易于操作

缺乏量化

与能动性

管理基础  与环境较差

预算控制

过程

完成任务

量化目标

及时控制

缺乏变化

与能动性

管理基础  与环境较好

评价控制

目标

挖掘潜能

突出结果 鼓励进取

缺少过程  调控与环境

管理基础  与环境良好

激励控制

利益

创造财富

利益相关 随机应变

缺少相应  环境与条件

管理基础  与环境优秀

类型

简介

成长型

战略

密集型战略

密集型战略包括市场渗透、市场开发、新产品开发

一体化战略

一体化战略包括横向一体化和纵向一体化

多元化战略

多元化战略分为相关多元化和非相关多元化

稳定型

战略

无增战略

无增战略不代表没有增长，而是按照通货膨胀率调整增 长目标

维持利润战略

维持利润战略关注短期利润忽略长期利润

暂停战略

暂停战略为快速发展后遇到问题，限制发展速度，积蓄 能量

谨慎实施战略

外部环境不确定或趋势不明显

类型

简介

收缩型

战略

转向战略

转向或称调整性收缩，意味着从现有领域转移阵地，减 少投资，在新事业找到出路

放弃战略

放弃也称为适应性收缩战略，采取转向无效时采取的收 缩战略，通过直接出售

归核化战略

归核化战略，是利用外包将不擅长的非核心业务转交给 其他企业

解散与破产战略

解散与破产战略，是通过解散与破产来维护股东利益

特征

适用条件

①企业的发展不一定比整个经济增速快，但 往往比其产品所在的市场增长快；

②往往能获得大大超过社会平均利润率水平

的利润 ；

③倾向于采用非价格的手段与竞争对手 抗 衡 ；

④倾向于通过创造其本身并不存在的产品或 服务的需求来改变外部环境，并使之适合

自身

①成长型战略必须与宏观经济景气度和产业 经济状况相适应；

②必须符合政府管制机构的政策法规和条例 等的约束；

③与公司可获得的资源相适应；

④与企业文化的适合性

特征

适用条件

①企业对过去的经营业绩表示满意，决 定追求既定的经营目标；

②企业战略规划期内所追求的绩效增长 是一种常规意义的增长，而非大规模迅 猛发展

①企业一般处于稳定的外部环境中，所面临的挑 战和机会都相对较少；

②由于资源不足无法抓住新机遇而选择稳定

③发展过快引起竞争对手的攻击和政府的干预 故在一定时期选择此战略；

④企业管理者不愿承担风险，或为了避免增长过 快带来的管理难度，也适宜于选择此战略

特征

适用条件

①对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整  及撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃  某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域； ②逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率， 同时相应地降低某些经济效益指标；

③目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收 益和资金价值；

④具有过渡的性质

①往往是由于外部环境的变化，经济陷 入衰退之中；

②可能是企业经营失误情况下的选择； ③可能是由于企业发现了更有利的发展  机会

内涵

类型

也称为低成本战略，通过有效降低成本使企业获 得竞争优势

①简化产品型成本领先战略；

②改进设计型成本领先战略；

③材料节约型成本领先战略；

④人工费用降低型成本领先战略；

⑤生产创新及自动化型成本领先战略

(2)差异化战略。

内涵

类型

提供与众不同的产品或服务满足客户的特殊需 求，形成竞争优势

①产品差异化战略；

②服务差异化战略；

③人才差异化战略；

④形象差异化战略

内涵

类型

针对某一特定客户群、产品、细分市场或区域市 场，采取成本领先或差异化以获取竞争优势

①集中化内容划分为产品集中化、顾客 集中化、地区集中化、低占有率集中化； ②根据集中化战略实施方法分为单纯集 中化、成本集中化、差别集中化和业务 集中化

特征

适用条件

①企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领 先地位 ；

②成本领先并不等同于价格最低

③成本领先企业能赚取高于平均水平的收益

④重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变 其成本地位

⑤成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实 施该战略的技能

①大批量生产的企业；

②企业有较高的市场占有率

③企业必须采用先进的生产设备

④严格控制一切费用开支，全力以赴地 降低成本

特征

适用条件

①差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但 此时低成本不是公司的首要战略目标；

②如果差异化战略成功实施，它就成为在一个产 业中赢得高水平收益的积极战略；

③推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的 排他性有思想准备；

④在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着 很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都 了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意 或有能力支付公司要求的高价格

①具有很强的研发能力，研究人员要有 创造性的眼光；

②企业具有以其产品质量或技术领先的 声望；

③企业在这一行业历史悠久或汲取其他 企业技能并自成一体；

④有很强的市场营销能力；

⑤研发、产品开发及市场营销等职能部 门间有很强的协调性

特征

适用条件

①集中化战略是企业以某个特殊的顾客群、某产 品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目 标的战略；

②集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型 的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为 有效的服务；

③可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品 与服务 ；

④集中化战略一般有两种形式： 一种是低成本集 中化；另一种是差异化集中化

①企业具有完全不同的市场顾客群；

②没有其他竞争对手试图在目标细分市

场实施集中化战略；

③由于地理位置、收入水平、消费习惯、 社会习俗等因素的不同，将形成专门化

市场，这些市场间的隔离性越强，越有 利于集中化战略的实施；

④行业中各细分部分在规模、成长率、 获利能力方面存在很大的差异

业务类型

业务特征

现金流量

应对策略

明星业务

高增长、强竞争 地位

资源主要消耗者， 需要大量投资

为了保护和扩展其市场主导地位，企 业应对之进行资源倾斜

问题业务

高增长、弱竞争 地位

处于最差的现金流 量状态

对其投资需进一步分析，判断使其转 化到明星业务所需的投资额，分析其 未来盈利能力，作出投资决策

金牛业务

低增长、强竞争 地位

现金流量最充裕

本身不需要投资，支持其他业务发展

瘦狗业务

低增长、弱竞争 地位

不能成为企业现金 来源

该业务若能自我维持，则应收缩经营 范围；若难以为继，则应果断清理

类型

简介

扩张型  财务战略

(1)实施目的：为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开，以实现公司 资产规模的扩张为目的；

(2)实施措施：公司将大部分乃至全部利润留存并大量地进行外部筹资，更多 地利用负债；

(3)特点：对外投资规模扩大，资金需要量大，现金流量出量增加，资产报酬 率下降，企业负债增加；

(4)优缺点：优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新  的利润增长点和现金净流量；缺点是一且投资失误，公司财务状况可能恶化， 甚至导致公司破产

稳健型

财务战略

(1)实施目的：为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略 而展开，以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的；

(2)实施措施：慎重从事企业并购或进入与公司核心能力不相关的领域，尽可 能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率，将利润积累作为实现资产 规模扩张的基本资金来源，对利用负债来实现资产增长持谨慎的态度；

类型

简介

稳健型

财务战略

(3)特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻 的双重特点，通常是一种过渡性战略；

(4)缺点：当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景黯淡，则可能 给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量

防御型

财务战略

(1)实施目的：为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开，以预防出现财务 危机和求得生存及新的发展为目的；

(2)实施措施：通过采取削减业务和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资 本支出，集中财务增强公司核心业务的市场竞争力；

(3)特点：公司规模迅速缩小，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担 减 轻 ；

(4)优缺点：优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量 现金资源；缺点是失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整 战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

类型

简介

基于经济周期的 财务战略

(1)经济周期性波动要求企业财务战略选择与经济周期相适应； (2)经济周期分为复苏期、繁荣期和衰退期；

(3)复苏期采取扩张型财务战略，繁荣期采取扩张型和稳健型财务战略 相结合，衰退期采取初期防御型和后期扩张型财务战略

基于企业生命  周期的财务战略

(1)企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期；

(2)初创期经营风险高，按照经营风险与财务风险反向匹配要求，财务 风险要得到控制，此时采用权益融资为主；

(3)成长期经营风险下降，财务战略调整，继续依靠权益融资基础上， 适当使用负债融资；

(4)成熟期资金需求量少，企业财务风险低，采取现金分红以及增加 负 债 ；

(5)衰退期现金流入量减少，开始进行清算型本金返还策略

类型

简介

内部融资 战略

(1)含义：企业使用内部留存利润进行再投资

(2)优点：管理层在作内部融资决策时不需要向外部披露公司的信息，从而可 以有效保护企业的商业秘密

(3)缺点：如果股东根据企业的留存利润预期下一期或将来的红利，就要求企 业有足够的盈利能力，而对那些陷入财务危机的企业来说压力很大

股权融资 战略

(1)含义：企业为了未来新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集 资金

(2)优点：当企业需要的资金量较大时(比如并购),股权融资就占很大优势

因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利时 向股东支付股利；

(3)缺点：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的 成本也比较高

类型

简介

债务融资 战略

(1)贷款融资

①优点：与股权融资相比，融资成本较低、融资速度较快，并且方式比较隐蔽； ②缺点：当企业陷入财务危机或企业的战略不具备竞争优势时，还款的压力会   增加企业的经营风险。

(2)租赁融资：

①优点：企业可以不需要为购买资产进行融资，缓解资金压力，并可在一定程

度上避免长期资产的无形损耗；还可能使企业享有更多的税收优惠

②缺点：企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业

销售资产 融资战略

(1)含义：企业销售其部分有价值的资产进行融资；

(2)优点：简单易行，不用稀释股东权益；

(3)缺点：融资方式比较激进， 一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售时机 选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值

类型

简介

快速增长和 保守融资战略

(1)维持保守财务杠杆，保持充足借贷能力

(2)采取恰当的，从内部为大部分增长提供资金的股利支付比率； (3)现金和短期投资及未使用借贷能力作为流动性缓冲

(4)积极外部筹资，优先选择举债，除非财务杠杆比例过高

(5)上述方法都不可行时，采用增发股票筹资或减缓增长的方式

低增长和积极 融资战略

(1)通过负债筹资增加利息支出抵扣税款，增加股东财富

(2)通过股票回购向市场传递积极信号，推高股价

(3)财务风险可控前提下，高财务杠杆比率提高管理人激励动机，创造足 够利润支付高利息

因素

分类

法律因素

资本限制、偿债能力限制、内部积累限制

债务条款因素

营运资金限制、新增利润条件、优先股利支付

股东类型

为保证控制权限制支付股利、为避税限制股利、为取得收益要求支付股 利、为回避风险要求支付股利、由于不同心理偏好要求支付股利

经济因素

现金流量、筹资能力、投资机会、公司加权资本成本、股利分配惯性