/ 考点精讲/

● 考点一 战略与企业战略管理的内涵… ……… ……
(一)战略的内涵★ ¹
战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。战略的特征如表
1- 1所示。
表 1 - 1 战略的特征

特征 相关说明
全局性 战略是根据全局发展的需要制定的，追求整体效果，因而是一种整体的全局性的决策
长远性 战略的着眼点是未来，是为了谋求未来的长远发展和长远利益
指导性 战略是一种概括性和指导性的规定，是指导行动的纲领
权变性 战略必须建立在对内外环境客观分析的基础上，是预先的计划与突发应变的组合
竞争性 战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，并构建可持续竞争优势
风险性 战略着眼于未来，而未来充满不确定性
(二)企业战略管理的内涵★
1. 企业战略的概念和作用
企业战略的概念和作用如表1-2所示。
表 1 - 2 企业战略的概念和作用

概念 企业战略是指企业为了实现长期的生存和高质量发展，在综合分析企业外部环境和内部条件 的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划

作用 (1)战略不仅决定企业业务活动的框架并对协调活动提供指导，而且使企业能够应对并影响 不断变化的环境。
(2)战略将企业偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来，战略具有预先性和反应性
2. 企业战略管理的概念和原则
(1)概念。企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企
业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
(2)原则。企业战略管理遵循的原则如表1-3所示。

1 本书采用★级进行标注。★表示考试几乎尚未涉及，需要关注，★★表示考试频次较少，需进一步熟 悉，★★★表示考试频次最多，需重点掌握。

第二部分 应试指导 I 第一章 企业战略与财务战略

表1-3 企业战略管理遵循的原则

原则 相关说明
目标可行原则 战略目标的设定，一是具有前瞻性，且通过一定努力可以实现；二是具有挑战性，并 能够使长期目标和短期目标有效衔接
资源匹配原则 企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，进行相应资源配置
责任落实原则 企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目 标责任体系
协同管理原则 企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部 门之间的协同管理，有效提高资源的使用效率和效果
( 三)企业战略管理的要素、体系与程序★
1. 企业战略管理要素
企业战略管理要素如表1-4所示。
表1-4 企业战略管理要素

要素 相关说明
经营范围 即企业从事生产经营活动的领域，在设计时需要考虑目前所处的经营领域，以及未来 进入何种经营领域，以保证企业的生产经营所需的发展空间

增长向量 按照产品与市场组合的方式的不同，增长向量分为市场渗透、新产品开发、市场开发、 多种经营和绿色转型五种。在明确产品与市场领域基础上，确定企业经营活动应该遵 循的发展方向，如在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品；在新的市场开发现有
产品，还是在新的市场开发新的产品
竞争优势 明确企业在产品和市场领域成长中的优势与条件，认识并利用企业的竞争优势
协同作用 企业应该从现有产品和市场领域向新的产品和市场领域拓展时取得“ 1+1>2”效果，协 同作用可表现为战略协同、业务协同、财务协同、文化协同等
2. 企业战略管理体系
企业战略管理体系如表1-5所示。
表1-5 企业战略管理体系

层次 相关说明

总体战略 (1)战略制定：公司董事会制定，是企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领，也称公司 层战略。
(2)战略类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略

经营战略 (1)战略制定：在公司战略的指导下，各战略业务单位所制定的部门战略，如针对特定产
品、客户、市场或地理区域作出的战略决策，也称业务单位战略、竞争战略、事业部战略。
(2)战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略

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续表

层次 相关说明

职能战略 (1)战略制定：企业各职能部门为了实施和支持总体战略和经营战略，根据其特定管理职能 制定的战略。重点是提高企业资源利用效率和降低成本。
(2)战略类型：涉及企业经营管理的所有领域，如研究与开发战略、生产战略、人力资源战 略、市场营销战略等

3. 战略管理程序
战略管理程序如表1-6所示。
表1 - 6 战略管理程序

程序 相关说明

战略分析 (1)目的：目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，是整个战略管理过程的起点。
(2)内容：战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、 行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、核心竞争 力分析、价值链分析和战略地图分析等

战略制定 在战略分析的基础上进行战略制定涉及多方面的选择。包括公司总体战略选择、经营战略选 择、职能战略选择：也包括内部发展战略选择、并购战略选择、联合发展与战略联盟选择和 国际化战略选择等。
(1)概念：战略制定，也称战略目标设定或战略规划，是指企业根据战略分析结果，合理界 定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为战略目标。
(2)设定战略目标：一是各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和 非财务指标的预测值；二是设定的各关键指标的目标值应该与本企业可利用资源匹配，并有 利于执行人更加积极有效的实现既定战略目标

战略实施 (1)概念：即战略落地，是指将企业战略目标变成现实的管理过程。
(2)具体过程：一是企业战略目标在高层达成一致后，应该向中下层传达，并在各项工作中 分解、落实；二是应加强执行反馈，及时修正偏差，确保战略目标实现

战略控制 (1)概念：战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融入 现有的战略管理体系中。
(2)内容：包括对战略制定和战略实施等的全方位控制

战略评价 (1)概念：战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学 性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标。
(2)评价内容：包括战略是否适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当， 以及战略涉及的风险是否可以接受等，本质上属于战略控制的一种手段

战略调整 (1)概念：战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、营运环 境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导。
(2)调整内容：包括对企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等。
(3)调整目的：保持和增强企业的战略竞争力。如果企业具备战略竞争力，实施战略会给顾客带来 更多价值，给企业带来超额利润，形成竞争优势。所谓超额利润是指一项投资所获得的超过投资者 预期从其他相同风险投资项目获得的利润。不具备竞争优势的企业，至多只能获得平均利润

第二部分 应试指导 I 第一章 企业战略与财务战略 I

(四)企业愿景、 使命和战略目标★ ★
1. 愿景
愿景的相关内容如表1-7所示。
表1 - 7 愿景的相关内容

项目 相关说明

概念 企业愿景是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动蓝图，体现企业永恒的追 求。解决的问题是“我们要成为什么”,反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企 业未来定位

作用 企业愿景可以展示未来发展方向和结果，激发员工斗志，形成强大合力，为实现战略 目标奠定基础
2. 使命
使命的相关内容如表1-8所示。
表1 - 8 使命的相关内容

项目 相关说明

概念 使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的，它反映了一个组织之所以存在的理由或价 值。解决的问题是“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么”

作用 使命能够为企业确定一个始终贯穿各项业务的共同主线，建立起相对稳定的经营主题，为企 业进行资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据

特征 企业使命由高级管理层制定，表述的是“需求导向”而非“产品导向”。从立足需求特别是创 造需求来概括企业存在的目的，使企业围绕不断发展的需求开发出更多更好的产品或服务。 企业使命是指向企业外部的而不是指向企业内部
3. 战略目标(2023)
战略目标的相关内容如表1-9所示。
表1 - 9 战略目标的相关内容

项目 相关说明

概念 战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和
所要达到的水平。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，战略目
标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准

1 标注的数字代表本知识点涉及的考题年份。

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项目 相关说明

战略目标
体系 企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标：既包括定量目标，又包括
定性目标，具体包括 。
(1)盈利目标：利润额、销售净利率、净资产收益率、投资报酬率、每股收益等。
(2)产品目标：品种、价格、产量、质量、产品销售额、产品盈利能力、产品技术含量、新 产品研发周期等。
(3)市场竞争目标：销售总额、市场占有率、竞争位次、市场覆盖率、企业技术水平、市场 开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等。
(4)发展目标：企业的规模、知名度、资产总额、技术创新、劳动生产率、产品结构调 整等。
(5)员工发展目标：员工学习与成长、员工保持率、员工满意率、薪酬与福利等。
(6)社会责任目标：合理利用资源、保护生态环境、支持社会公益事业、推动社会进步与和 谐 等
|提示→企业战略的基本目标是获得战略竞争力和超额利润。衡量不同企业的竞争 优势时，可以利用关键绩效指标、平衡计分卡、经济增加值等企业绩效管理方法。

战略分析分为外部环境分析和内部环境分析。战略分析框架如图1-1所示。

战略分析

外部环境分析

内部环境分析

宏观环境分析
行业环境分析
经营环境分析

企业资源分析
企业能力分析
企业核心竞争力分析
价值链分析
战略地图分析

图 1- 1 战略分析框架

(一)外部环境分析——机遇与威胁分析
1. 宏观环境分析( PESTEL 分析)★★★(2025、2022、2021)
(1)宏观环境分析的目的。即确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测
这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇(即积极影
响)与威胁(即消极影响)。

第二部分 应试指导 I 第一章 企业战略与财务战略 I

(2)宏观环境分析关键因素如表1-10所示。
表1 - 10 宏观环境分析关键因素

关键因素 相关说明
政治环境因素 社会制度、政府政策、政治团体和政治形势、国际上的贸易壁垒、双边关系等
经济环境因素 经济结构(包括产业结构及其调整)、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输 成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等
社会环境因素 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交通、 基础设施等
技术环境因素 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移及技术换代速度、竞争对手的研 发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等
生态环境因素 各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等
法律环境因素 法律限制或立法的变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法状况等
2. 行业环境分析(波特五力模型)★★(2022)
1)行业环境分析的目的和影响因素
行业环境分析的目的是分析行业的盈利能力。影响盈利能力的因素如表1 - 11 所 示 。
表 1-1 1 影响盈利能力的因素

因素 相关说明
行业竞争程度 行业竞争程度和盈利水平主要受三个因素影响：一是现有企业间竞争；二是新进 入企业的竞争威胁；三是替代产品或服务的威胁
市场议价能力 具体包括两项：一是企业与供应商的议价能力；二是企业与客户的议价能力
2)行业环境分析(波特五力模型)基本框架
行业环境分析(波特五力模型)基本框架如图1-2所示。

五力模型

行业竞争程度分析

市场议价能力分析

现有企业间的竞争
新进入企业的竞争威胁 替代产品或服务的威胁
供应商议价能力
购买商(客户)议价能力

图 1 - 2 行业环境分析(波特五力模型)基本框架

(1) 现有企业间的竞争程度分析。现有企业间的竞争程度影响着行业的盈利水 平。竞争程度越高，价格越接近于边际成本，盈利水平也越低。行业现有企业间的竞
争程度分析主要内容如表1-12所示。

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表1 - 12 行业现有企业间的竞争程度分析主要内容

内容 阐释
行业增长速度分析 行业增长速度越快，现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争
程度低
行业集中程度分析 如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争程度较低
差异程度与替代 成本分析 为了避免正面价格竞争，关键在于产品或服务的差异化程度，企业间产品或服务 的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，企业间 仍可以进行价格竞争，竞争程度高

规模经济分析 规模经济是指在一定市场需求范围内，随着生产规模的扩大，企业的产品或服务 的单位平均成本出现持续下降的现象。规模经济程度越高，平均成本越低，价格 竞争优势越强，减少恶性竞争
退出成本分析 行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分利用生产能力，竞争 程度高
(2)新进入企业的竞争威胁分析。当行业的平均利润率超过社会平均利润率时， 即行业取得超额利润时，行业会面临新企业进入的威胁。新进入企业的竞争威胁分析 影响因素如表1-13所示。
表1 - 13 新进入企业的竞争威胁分析影响因素

因素 阐释
规模经济 规模经济程度越高，新企业进入行业的难度越大，即行业竞争威胁小
先进入优势 先进入企业为了防止新企业进入，在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企 业；同时现有企业通常具有成本优势，也增加了新企业进入的难度

销售网与关系网 新进入企业要在现有行业生存与发展，必须打入现有行业的销售网和关系网。不 同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度是不同的，这也决定了新进入企业打 入该行业销售网和关系网的难易程度以及进入该行业的难易程度是不同的
法律法规 有些行业对新进入企业在法律法规上有规定和限制，如许可证、专利权等，法律 法规的限制程度就直接影响着新企业进入的难易程度
(3)替代产品或服务的威胁。当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程 度加剧。消费者选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因 素，如果替代效用相同或相似，价格竞争就会激烈。
(4)供应商的议价能力分析。企业与供应商议价能力的影响因素如表1-14所示。
表1- 14 企业与供应商议价能力的影响因素

影响因素 阐释
供应商的数量 供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就 越强

第二部分 应试指导 I 第一章 企业战略与财务战略 I
续表

影响因素 阐释
供应商的重要程度 供应商对企业的重要程度取决于其提供的产品对企业产品的影响程度。如果供应 商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力较强
单个供应商的供应量 单个供应商对企业的供应量越大，则对企业的影响与制约程度越大，其议价能力 也越强
(5)购买商(客户)的议价能力分析。企业与购买商(客户)议价能力的影响因素如
表1- 15所示。
表1-15企业与购买商(客户)议价能力的影响因素

影响因素 阐释

价格敏感程度 一是客户对价格的敏感程度取决于产品差别程度及替代成本的水平。产品差别越 小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强。二是客户对价格的 敏感程度取决于企业产品对客户的成本构成的影响，如果企业产品在客户成本中 占比较大，客户将对其价格十分敏感

相对议价能力 虽然价格敏感程度会对价格产生影响，但是实际价格还取决于客户的相对议价能 力。相对议价能力的影响因素包括：企业(供应商)与客户的供需平衡状况、单个 客户的购买量、可供选择的替代产品数量、客户选择替代产品的成本水平、客户 的逆向合并威胁等。
【提示】逆向合并是指并购公司对目标公司进行并购，最终结果是目标公司反而 将并购公司合并，是相对于顺向合并而言的
【实战案例1】 (202 2年必答题节选')甲公司是一家国有控股上市公司，主要从 事风能和太阳能的开发、投资与运营，属于新能源发电行业。在制定战略发展规划
时，公司认为：
(1)从宏观环境来看，环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。“十四
五”期间，我国将深入推进能源革命，加大碳减排的政策支持，加快扩大风能、太阳 能发电规模，建立清洁低碳、安全高效的现代能源体系。
(2)从行业环境来看，国内百余家企业正在开展新能源发电投资与运营业务， 5家龙头企业均已制定“十四五”新能源装机规划，新能源发电行业将进入快速发展阶 段。此外，诸多信息与通讯基础设施供应商、工程承包商等非发电企业，也正在进入 新能源发电行业，抢占新能源发电市场。
要求：
(1)根据资料(1),指出甲公司宏观环境分析主要体现了PESTEL 分析法中的哪
些 关键 要 素 。
( 2 ) 根 据 资 料 ( 2 ) , 指 出 甲 公 司 行 业 环 境 分 析 主 要 体 现 了 迈 克 尔 · 波 特 “ 五 力 模

1 本

万年考题均为考生回忆，并根据2026年考试大纲修改过时内容

高级会计实务应试指南

型”中的哪些竞争 力 量 。
【参考答案】
(1)政治环境因素：加大碳减排的政策支持。
生态环境因素：环境污染、全球气候变化已成为人类的巨大威胁。
(2)同业竞争者(现有企业间的竞争);新进入企业的竞争。