原则

具体内容

战略导向原则

预算管理应围绕企业战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚 焦战略、专注执行、达成绩效

过程控制原则

预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价， 对企业经营决策提供有效支撑

融合性原则

预算管理应以业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活 动的各个领域、层次和环节

原则

具体内容

平衡管理原则

预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、 结果与动因等关系，促进企业可持续发展

权变性原则

预算管理应坚持刚性与柔性管理相结合，即应强调预算对经营管理的刚性约 束，又可根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处

理

决策机构

职责权限

预算审批机构

新《公司法》未对企业预算管理审批权作出明确规定，通常由公司章程对公司 年度财务预算方案审批主体作出规定。公司可在公司章程中规定由股东会或董

事会或其他授权机构审议批准

预算管理委员

会

主要对董事会负责。其主要职责包括：制定颁布企业全面预算管理制度；根据

企业战略规划和年度经营目标拟订预算目标，并确定预算目标分解方案、预算

编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预算； 协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审 批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算总的执行情况进行考核

企业经理层

全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面 预算管理的日常运行事项

具体表现

影响的后果

预算编制以财务部门为主，业务部

门参与度较低

可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配

预算编制范围和项目不全面，各个

预算之间缺乏整合

可能导致全面预算难以形成

预算编制所依据的相关信息不足

可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企 业实际等相脱离

预算编制基础数据不足

可能导致预算编制准确率降低

具体表现

影响的后果

预算编制程序不规范，横向、纵向

信息沟通不畅

可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性

预算编制方法选择不当，或强调采

用单一的方法

可能导致预算目标缺乏科学性和可行性

预算目标及指标体系设计不完整、

不合理、不科学

可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效 考评等方面的功能难以有效发挥

编制预算的时间太早或太晚

可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行

全面预算未经适当审批或超越授权 审批

可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、 舞弊而导致损失

具体表现

影响后果

全面预算下达不力或非正式下达

可能导致预算执行或考核无据可查

预算指标分解不够详细、具体

可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据

预算指标分解与业绩考核体系不匹

配

可能导致预算执行不力

预算责任体系缺失或不健全

可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性

预算责任与执行单位或个人的控制

能力不匹配

可能导致预算目标难以实现

缺乏严格的预算执行授权审批制度

可能导致预算执行随意

预算审批权限及程序混乱

可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃 性

预算执行过程中缺乏有效监控

可能导致预算执行不力，预算目标难以实现

缺乏健全有效的预算反馈和报告体

系

可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得 不到及时分析，预算监控难以发挥作用

预算分析不正确、不科学、不及时

可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考核不客 观、不公平

对预算差异原因的解决措施不得力

可能导致预算分析形同虚设

预算调整依据不充分、方案不合理、 审批程序不严格

可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约 束 ”

财务指标

计算公式

营业收入利润率法

目标利润=预计营业收入×测算的营业收入利润率

成本利润率法

目标利润=预计营业成本费用×核定的成本费用利润率

投资报酬率法

目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率

概念

即企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再 倒算利润总额(即目标利润)的方法

计算公式

目标利润=净利润/(1一所得税税率)

指标确定

(1) 企业留存收益=盈余公积+未分配利润

(2) 净利润=本年新增留存收益/(1一股利分配比率)

或 ：净利润=本年新增留存收益+股利分配额

概念

即以企业历史最高水平(内部标杆)或行业中领先企业(外部标杆)的盈利水平为 基准来确定利润预算目标的方法

指标确定

选择标杆可以是内部基准和外部基准。

内部基准是以本企业历史最高水平为 标 准 ；

外部基准是以行业同类先进企业的水平为标准

概念

即通过研究成本、产销量和利润三者的相互关系确定目标利润的方法

计算公式

目标利润=边际贡献一固定成本

=预计营业收入一变动成本一固定成本

=预计产品销售量×(单位产品售价一单位产品变动成本)一固定成本

方式

特征

优缺点

权威式预算

( 自 上 而

下 )

从企业的战略目标直至单

个部门的具体预算，均由

企业决策层决定，较低层 级只是按照预算原则执行 预算

优点：能从企业全局出发，实现资源的合理配置。

缺点：一是主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实  现会大打折扣；二是较低层级因担心本期费用的节省、投资的减  少会对下期预算(可控资源)产生影响，就会产生“用足预算” 的现象

参与式预算

( 自 下 而

上 )

各个层级共同制定预算，

最高管理层和董事会保留 最后的批准权

优点：下级的士气和动力有所提高。

缺点：一是预算执行者为了逃避最终责任，可能造成预算松弛问 题，编制低标准预算，制定容易实现的目标，例如高报成本预算  目标或低报销售预算目标；二是当上下级之间存在信息不对称时， 心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会  引发预算操纵或预算松弛问题

混合式预算

(上下结 |

合 )

一   

优点：综合了上述权威式和参与式两种编制方式的优点。实务中， 集团层面编制预算，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的混合式方式进行

流程

具体内容

下达预算

编制指导

意见

预算编制指导意见是集团层面对各层级预算机构编制年度预算的总体性要求，其内容一 般包括预算总体目标、预算编制要点、预算表格填制说明、预算管理要求等

上报预算

草案

下一级预算执行机构(一般为子公司)根据集团层面下达的预算总体目标、预算编制要  点等要求，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况编制年度 预算草案，并在规定的时间内上报集团层面

审查平衡

预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，并根据 预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行审查和平衡。审查各级预算执行 单位的预算草案是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否可行，是否与企业 的总体目标和战略相冲突等

审议批准

经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预算管 理委员会审议。预算管理委员会审议后，形成全面预算草案，按照公司章程规定，由股 东会或董事会或其他经授权机构审议批准

下达执行

集团层面的年度预算草案经过最终审议通过后，应以正式文件形式下达执行。各预算执 行单位将预算指标层层分解：(1)横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找  影响预算目标的关键因素并加以控制；(2)纵向将各项预算指标层层分解落实到最终  岗位和个人，明确最终责任部门和责任人；(3)时间上将年度预算指标分解为季度、

月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标

编制

方法

优缺点

适用条件

定期

预算

法

优点：能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和 预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分 析和评价。

缺点：一是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员 始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现； 二是不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业  务活动过程的预算管理

适用于内外部环境相对稳定 的企业

滚 动

预 算

法

优点：通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映 市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算 的决策与控制职能。

缺点：一是预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预 算编制的工作量越大；二是过高的滚动频率容易增加管理层的 不稳定感，导致预算执行者无所适从

适用于运营环境变化比较

大 、最高管理者希望从更长 远视角来进行决策的企业

增 量

预 算 法

优点：编制简单，省时省力；

缺点：预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费

适用的前提条件包括：①企 业原有业务活动是必须进行 的；②原有的各项业务基本 上是合理的

零基

预 算 法

优点：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不 合理因素影响，能够灵活应对内外部环境的变化，预算编制更 贴近预算期企业经济活动需要；二是有助于增加预算编制透明 度，有利于进行预算控制。

缺点：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制的 准确性受企业管理水平和相关数据标准准确性影响较大

适用于企业各项预算的编 制，特别是不经常发生的预 算项目或预算编制基础变化

较大的预算项目

固定

预算

法

优点：由于业务量固定、期间固定，所以编制相对简单，也容 易使管理者理解；

缺点：不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪 费

适用于业务量水平较为稳定 的生产和销售业务的成本费 用预算的编制，如直接材料 预算、直接人工预算和制造 费用预算等

弹 性

预 算 法

优点：考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营 管理实际情况；

缺点：一是编制工作量大；二是市场及其变动趋势预测的准确 性、预算项目与业务量之间依存关系的判断水平等会对弹性预 算的合理性造成较大影响

适用于企业各项预算的编  制，特别是市场、产能等存 在较大不确定性，且其预算 项目与业务量之间存在明显 的数量依存关系的预算项目

编制 方法

优缺点

适用条件

项目

预 算

法

项目预算包含所有与项目有关的所有的成本，容易度量单个项 目的收入、费用和利润。

将过去类似项目的成功预算作为标杆，通过对计划年度可能发 生的一些重要事件进行深入分析后，能够大大提高本年度项目 预算的科学性和合理性

适用于从事轮船、飞机、公 路等工程建设 ，以及一些提 供长期服务的企业

作业

预算

法

优点：一是基于作业需求量配置资源，避免了资源配置的盲目 性；二是通过总体作业优化实现最低的资源费用耗费，创造最 大的产出成果；三是作业预算可以促进员工对业务和预算的支 持，有利于预算的执行。

缺点：预算的建立过程复杂，需要详细地估算生产和销售对作 业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数 据收集成本较高

适用于具有作业类型较多且

作业链较长、管理层对预算 编制的准确性要求较高、生 产过程多样化程度较高，以 及间接或辅助资源费用所占 比重较大等特点的企业

编制方法

具体内容

差异分析

计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时 发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向 和重点

对比分析

对比分析是将某项指标与性质相同的指标进行对比来揭示差异。分析报表中的项目 与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行 情况

对 标 分 析

( 标 杆 分 析 )

通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使本企业业绩不断改进的一个过程

结构分析

结构是某一子项金额占总项金额的百分比。结构分析是分析实际数据结构与预算数 据结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响

趋势分析

根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个期间有关项目的变动情况和趋势

因素分析

在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对这些因素进行

逐一替换分析

排名分析

针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的 核心指标(如人均营业收入、人均管理费用等)进行排名，再进一步分析差距的原

因

编制方法

具体内容

多维分析

从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，以便深入地了解包含在数据中的信息 和内涵，结合企业战略的实施情况，找出形成差异的根本原因

原则

具体内容

加强过程控

制

企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预 算、生产预算、费用预算和其他预算，将年度预算细分为月度和季度预算，通过分 期预算控制，确保年度预算目标的实现

突出管理重

点

(1)不同行业、不同经营策略、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽 相同。

(2)企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于非重点项目 应尽量简化审批流程。

(3)对于关键性指标的实现情况，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发 展趋势作出科学合理的预测，提高事前控制的能力。如加强现金预算管理，在资金 的安全性、流动性和收益性之间取得良好平衡，提高资金的使用效率

刚性控制与

柔性控制相

结合

对于一些不易区分的项目，可以实行柔性控制；对于一些重大项目的支出，则需要 仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。如通过刚性控制保障重要的资本预算项 目不超过预算；通过柔性控制处理与日常经营相关业务(如管理费用等),促使相 关人员查找预算差异的原因，提高资源使用效率与效果，实现预算控制目标

业务控制与

财务控制相

结合

企业的经营活动主要是业务活动，预算控制应该通过对各项业务活动及相关财务活 动的审批或确认，实现业务、财务一体化控制

方式

具体内容

当期预算控制与累 进预算控制

(1)当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。

(2)累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制 累计预算执行数。

【提示】实际操作中可以按月、季、年三种控制周期进行当期和累进的综 合控制

总额控制与单项控

制

(1)总额控制是对预算总项目额度的控制(如管理费用)。

(2)单项控制是对每个预算项都分别加以控制(如管理费用可以细分为差 旅费、招待费、办公费等)

方式

具体内容

绝对数控制与相对

数控制

(1)绝对数控制指用预算项的预算数控制预算执行数。

(2)相对数控制指用预算值的百分比来控制预算执行数。

如对于企业的研究与开发支出，企业的预算数可以以绝对额表示，也可以 用占营业收入的百分比来表示

刚性控制与柔性控

制

(1)刚性控制指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过 特定的审批流程审批后才能使用。

(2)柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提 交，各级审批者根据授权，进行成本效益权衡后决策是否可以批准执行

预算内审批控制、

超预算审批控制与

预算外审批控制

(1)预算内审批事项，应当执行正常的流程控制，简化流程，提高效率。

(2)超预算审批事项，应当执行额外的审批流程，根据事先规定的额度分 级审核。

(3)预算外审批事项，应当严格控制，防范风险

系统在线控制与手

工控制

(1)系统在线控制是指依靠信息系统实现的对预算事项的事中和在线控 制。优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况 出现而导致业务停滞。

(2)手工控制是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金 支出的单据进行手工流转并签字的过程。优点是比较灵活，易于接受与实 施；缺点是准确性、严格性较差

预算考核原则

具体内容

目标性原则

全面预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。因此在企业预算考核 体系的设计中，要避免各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至 损害全局利益的行为(注意生产部门和销售部门的考核)

可控性原则

各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配 也以此为基础，做到责、权、利相统一。在预算目标下达时，应尽可能明确各

预算执行单位的可控范围或可控因素，并对共同成本等不可控因素制定合理的

分摊与考核规则

动态性原则

预算的考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化，以及经营 需要来选择合适的考核时点，进行定期考核和不定期考核(不能等到预算年度 结束再考核),有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现

例外性原则

企业受到市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意 外损失等影响，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行