平衡计分卡简称BSC，它以财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度作为观察组织和分析战略的视点，每个角度都包含着由公司战略分流出来的关键战略目标，每个目标又有若干衡量其实现结果的尺度，也就是绩效指标，每个指标都有目标值，要达到该指标就要有一系列相关任务或行动组成的行动方案，而执行战略行动方案过程中的特定行为就是具体的任务。BSC就是这样一个囊括从战略到任务的战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

一、案例

某路桥工程投资总公司是华南地区最大的综合性交通工程施工企业之一，固定资产达6亿元，公司下设桥梁、路基、路面三个专业公司。公司领导在不十分了解BSC的情况下，就着手设计实施，且只由人力资源部来执行。随着公司业务量的增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。首先，尽管公司在公路与桥梁工程建设方面积累了丰富的经验并逐步摸索出一套较为成熟的业务运作模式，但是企业内部管理机制相对滞后。其次，职能部门形同虚设。再次，公司领导基本陷入事务性工作之中，尤其让公司总经理感到担忧的是项目管理显现失控的苗头，一些如隧道、桥梁和路面这样本应该获取高利润的项目，在项目结算后却出现亏损。公司内部也采取了一系列的措施，但收效甚微。公司领导深感困惑：“（公司的）问题到底出在哪里？像我们这样管理基础较弱的企业如何迅速提升业绩？”

二、案例分析

在本案例中，笔者认为了解实施BSC的意义是成功实施的前提。借助平衡计分卡制定公司战略是一个自上而下，而后自下而上的互动过程。公司最高管理层的亲自参与是成功实施平衡计分卡的保证。公司最高管理层要确立公司长远发展的目标、把握财务回报与市场顾客价值的平衡关系、把握短期目标与长期目标的关系。公司的各层管理人员包括关键岗位人员都要积极参与战略的制定，甚至成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的BSC小组是十分必要的。在理解总体战略方向的前提下，根据自身在价值链所处的位置制定各层次的战略目标和客观的衡量指标。

（详见《商业会计》2006年9月下半月刊）