走进重庆长安汽车[10.44 -0.57%]股份有限公司的大门，一个巨大的横幅吸引了记者的眼光：长安汽车产销600万辆，向国庆60周年献礼。

这家已有100多年历史的军工企业，多年来坚持发展自主品牌，于今年初成功晋级国家第四大汽车产业集团、进入汽车产业第一阵营。长安汽车胜出的背后，独具长安特色的“成本领先”战略功不可没。全国十大企业总会计师候选人、重庆长安汽车股份有限公司总会计师崔云江就是这个战略的倡导者和践行人。

从1987年进入长安开始，20多年来，崔云江紧紧围绕长安的国际化发展战略，强化财务会计管理，深化成本领先战略，严格职业操守，加强内控建设，充分发挥财务的指导、监督、支持、控制职能，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础和可靠的保障，促进了公司又好又快发展。

多方面降低成本提高长安汽车的竞争力

进入长安汽车的办公大楼，三层的一个房间格外引人注目，这就是崔云江总会计师领导下的长安汽车财务部产品成本管理控制处，这个部门集中了财务和设计人员，实行目标管理制度。从汽车零部件的采购到车型的设计再到整车的下线整个生产过程被分解成若干个目标。如果发现某一个目标出现异常，超出预定的成本，他们可以直接向公司高层汇报，及时纠错，力争把产品成本降到最低。

“不仅如此，长安汽车的财务部门还直接参与公司重大决策，各部门提出的重大战略，如果没有财务部门的意见，高层就不会推进落实。”崔云江告诉《中国会计报》记者，长安汽车的财务部门设有成本领先处，专门研究竞争对手的经营策略，从战略上把控长安汽车的整车成本，提升长安汽车的竞争力，诸如今年成本要降到多少，具体用什么方法降下来都列得清清楚楚。“可能设计人员设计的新品非常先进，但成本很高，卖不出去，这时就需要财务部门提前介入，帮助设计人员拿出性价比更高的产品。我认为，一个健全的财务部门应该包括成本控制、预算分析、资本运作、资金管理、内部控制五大部分。”崔云江说。

美国企业改革大师和经营大师斯隆有一句经典名言：“企业成功，要么成本领先，要么与众不同。”长安汽车深谙此道。正是凭借着这个颇具长安特色的成本文化，长安汽车打造了持续的竞争优势。汽车销量从2005年的63.11万辆提高到了2008年的86.1万辆，增长了36%；收入从2005年的306亿元提高到了2008年的523.42亿元，增长了71%。长安也成为国防工业系统、中国西部、重庆市第一家年收入突破500亿元的企业。

追溯长安特色的“成本领先”战略发展史

长安汽车的腾飞史也是崔云江的成长史。1987年，崔云江来到长安汽车，在机动部任技术干部，1990年3月份崔云江调到长安厂财会处价格室任副主任，这3年的技术职业生涯，让崔云江非常熟悉长安汽车的生产流程，使崔云江日后成为既懂财务、又了解生产一线的不可多得的复合型人才，也为崔云江提出“成本领先”的财务战略打下了坚实的基础。

从1995年6月起，崔云江任长安铃木公司财务课课长，后来又历任长安汽车（集团）有限责任公司财务部副部长、部长，2005年7月起，崔云江就任长安汽车（集团）有限责任公司总会计师。

在崔云江的领导下，长安汽车的成本领先工作得以深入开展，各种方法和体系得到了全面应用，并取得了良好的经济效益，仅2005年-2008年，成本领先工作就实现节创金额18.45亿元，有力提升了公司盈利能力和产品成本竞争力。同时，管理成果方面，在成本领先的理念基础上形成的自主研发汽车产品价值创新管理等管理创新成果获得军工企业管理创新成果一等奖和重庆市管理创新成果一等奖。

2008年12起，崔云江就任重庆长安汽车股份有限公司总会计师。上任以来，崔云江坚持全方位、全过程、全价值链、彻底地审视成本管理，提出了“以产品为核心，以流程为主线，全员降低成本”的工作方针，逐步形成了独具长安特色的“成本领先”战略和成本文化。

在具体的思路上，他坚持把成本控制作为财务工作主战场，用辩证的思维看成本，用科学的方法降成本，把研发、采购、制造、物流、销售联结起来，统筹考虑成本降低工作。

在构成体系上，他通过不断探索、总结、固化、升华、创新，建立了“思路-体系-目标-方法+成本领先项目”的成本控制战略体系，形成了设计成本—— —配置成本—— —采购成本—— —经营成本的四维成本控制体系，实现从设计到制造到销售的全流程成本管控，和从设计到量产到结束的全生命周期内的系统成本控制。

在工作方法上，他建立和完善了成本控制指标、成本目标模型、产品效益模型等。推行跨部门协同，形成了矩阵式管理模型、“5个着力，5个依托和降本33招”工作方法。

调整产品结构应对金融危机

面对2008年下半年以来席卷全球的金融危机给长安汽车生产经营带来的挑战，崔云江深入分析宏观经济形势，加强对未来经济走势的研判，按照“积极审慎，持续不断，深入研究，触类旁通，动态管理，内控外用”思路，提出应对金融危机的15条措施（简称应对金融危机的V15计划），从危机中发掘机会，保障了长安汽车平稳渡过危机，并为今年以来的高速增长奠定了基础。

他紧密跟踪税收政策、汽车下乡、能源涨价、利率及汇率变化等方面情况，进行深入研究，并提出积极开拓农村市场、降低融资成本、降低固定资产购置与建设成本等应对措施，有效化解了金融危机对公司生产经营的影响。

他还重新审视评估公司战略，包括出口战略、新能源汽车战略等，通过优化组织结构、优化资源配置，全面提升经济运行质量；同时，他着眼长远，抓住机遇积极开发新能源汽车，巩固技术领先地位，并为未来发展奠定基础。

此外，他还注重从内部深入挖潜，提高工作效率，千方百计降低成本；狠抓质量管理，提升质量水平；调整产品结构，提升盈利能力。

今年以来，在《汽车产业调整与振兴规划》等国家政策支持下，在公司全体员工的共同努力下，通过深入贯彻执行V15措施，公司汽车销售全面好转，盈利能力提升。今年1月-6月，长安共实现销售汽车67.9万辆，同比增长34.13%，高于行业16个百分点。

其中长安微车3月-6月连续4个月产销突破6万辆，达到产能极限；长安自主轿车6月产销突破10000辆；长安福特5月产销突破2.96万辆，均创历史最高水平。

同时，在中国兵器装备集团公司支持下，公司将应对金融危机的V15计划与集团公司其他成员单位共享交流，为其他兄弟单位共同渡过金融危机提供了保障。

创新融资渠道和方式降低资金成本

多年来，崔云江始终坚持统筹安排、合理使用、效益最大化的原则，在保证低风险的条件下，不断创新融资渠道和方式，降低资金成本，提高公司效益。

在他任总会计师期间，崔云江强化了资金运作与金融工具的应用与支持，不断拓宽金融服务网络，与农行、中信、光大银行等签订金融服务网络协议，缓解经销商的经营压力，促进了汽车销售。目前，信贷金融服务支持销售收入近三成，有效运用外部资源推动公司发展，实现了公司、经销商、金融机构的多赢。

他还大力拓展新型融资渠道，模拟汽车金融公司操作方式，推行个人消费信贷业务。此外，他还通过发行短期融资券等方式降低融资成本，有效控制资产负债比例，优化公司资本结构，提高了财务安全性；在安全、审慎、风险可控的情况下，合理运用金融理财、锁定远期汇率等金融工具，为公司创造了价值。

大手笔实施资本运作

作为上市公司的总会计师，崔云江秉承诚实守信理念，要求财务报表真实反映公司经营状况，为给广大投资者带来最大的回报，崔云江塑造以资本为纽带、充分利用资本市场的平台，大手笔实施资本运作，全面支撑公司跨越式发展，组织完成长安汽车A股增发、长安民生物流[3.76 -0.27%]香港上市、长安汽车股权分置改革、长安汽车B股回购等资本市场运作，成功打造“中国轿车第一股”。

2006年是崔云江任总会计师的第2年。在这1年，长安汽车根据国家相关法规，及推进资本市场开放和稳定发展的政策指导精神，遵循充分保护股东权益，特别是广大流通A股股东权益的原则，积极推动股权分置改革实施。

在公司董事会的领导下，长安汽车制定了非流通股东向全体A股股东支付对价每10股送3.2股的股改方案，体现了公平、公开、公正的原则，维护了市场稳定，兼顾了全体股东的即期利益和长远利益。

在2008年，为响应国务院国资委大股东增持及回购的号召，保障公司股东利益，崔云江在长安汽车股份有限公司董事会领导下，适应启动了B股回购计划，以不超过9.09亿港元回购4.23亿股B股，目前，B股回购工作正按计划推进。

在资本市场纵横捭阖的同时，崔云江还充分调动公司内外资源，全面支撑公司东进北上的发展战略。

2000年，长安以吸收配套厂家参股、出让无形资产等方式，合资组建南京长安，为长安汽车东进建立了一座“桥头堡”；2001年，长安与美国福特公司展开战略性合作，合资组建长安福特汽车公司；2002年，长安利用在微车行业的领先优势，组建河北长安；2006年3月，吸收马自达入股长安福特；2005年2月，合资成立长安福特马自达南京公司；2005年，长安又以资本为纽带，完成与江西江铃集团战略联盟。

至此，长安完成重庆、南京、南昌、河北四地的战略布局，经济规模跃上新台阶，成功跻身中国汽车第一阵营，稳居行业第四位。

崔云江的智慧和财务系统的努力为这一系列重大资本运营活动的成功打下了坚实的基础，为长安的跨越式、裂变式发展做出了巨大的贡献。

建立健全财务内部控制体系

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。崔云江深度结合公司经营管理现状，以风险控制为目标，以财务内控检查结果为导向，以财务制度流程建设为重点，不断建立健全了财务内部控制体系。

他坚持以制度为纲，不断建立和完善公司财务管理规章制度体系，并推进各项财务管理制度有效执行，实现了财务管理的标准化、规范化、制度化。

他建立健全了以源头治理和过程控制为核心、以防范风险和提高效率为重点的财务内控体系。从财务环节的控制入手，向其他管理环节延伸，强化对经济活动的全过程进行财务监督和控制，实现了风险的有效控制，保障了公司资产的安全完整。

崔云江还制定了财务全面参与公司发展战略制定和重大经营决策制度，抓好重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等重点业务和重大经济合同、大额资金使用、担保等关键经济活动，强化风险防范和控制，确保国有资产的保值增值。

此外，他还按照“简明、要害、有效”思路，重点加强人员、制度、信息、风险管理，实施集团财务管控，促进集团管理的同质化。

由于在内部控制建设方面多年的学习和努力探索，崔云江凭借其拥有的丰富理论基础和实践经验，在2008年被财政部聘为企业内部控制标准委员会咨询专家。

管理创新取得丰硕成果

近年来，崔云江对财务管理模式进行大胆创新，不断深化长安汽车的成本领先战略，全面支撑公司国际化发展战略。这一切成绩的取得和崔云江渊博的财务知识和自身过强的素质是分不开的。崔云江十分重视自身专业知识和理论水平的提升，多年来，从不放松对于财务理论的研究，在注重自身学习的同时，与西南财经大学、重庆大学等高校联合开展理论研究，并取得丰硕成果。

2004年，他参与编写的《以实现敏捷管理为目标的信息化建设》项目获第十届国家级企业管理现代化创新成果一等奖；2006年，他主持编写的《基于共赢理念的采购成本管理》项目获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖；2007年，他主持编写的《自主研发汽车产品价值创新管理》项目获得重庆市管理创新成果一等奖。

自崔云江担任总会计师以来，在“成本领先”战略的指导下，长安汽车生产规模日益扩大，企业效益大幅提升，科技实力日益增强。

4年来，长安成功布局了中国重庆、中国上海、意大利都灵、日本横滨四大研发基地，形成“三国四地”的研发格局。并具备了造型设计、工程化设计、仿真分析、样车试制、试验开发评价等五大能力。目前，长安已自主研发8个产品平台，10余个汽车产品，5个发动机系列，排量涵盖0.8L-2.2L。

产品方面，推出了长安奔奔、长安志翔、长安杰勋、长安悦翔等自主品牌轿车。2007年，长安氢内燃机成功点火，此项技术居世界前列，同年，杰勋混合动力轿车成为中国第一辆实现产业化的混合动力轿车。长安更成为国家新能源汽车的“十城千车”首批示范运行企业，2009年3月，在国家颁布的汽车产业规划中，长安汽车首次迈入中国汽车产业第一阵营。2008年，长安汽车品牌价值达212.18亿元。