企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中己经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，持续不断地给公司带来净现金流入。此时公司突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动出
现的现金流量开始慢慢由负变为正。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业雇佣了众多员工，企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了官僚主义，表现出了大企业病的特征。因此
应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入第二条生命曲线。在企业的成熟期，为了避免行业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约，企业一般会采取较积极的财务战略。
1、从筹资战略看，企业成熟期，可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。
2、从投资战略看，企业成熟期可采取适度多元化投资战略，即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营
单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。
3、从股利分配战略看，企业成熟期现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此该阶段企业适宜采取高现金股利支付的股利分配战略。
安然公司是1985年7月由休斯敦天然气公司和奥马哈的一家天然气公司合并组成的，总部设在休斯敦。经过20多年的发展，安然天然气公司已经成为美国最大的天然气采购商及出售商，也是领先的能源批发做市商，更是利用因特网带宽进行能源交易的“领头羊”公司。安然的业务纷繁复杂，直到安然危机爆发，华尔街分析员才肯承认，他们根本看不懂安然复杂无比的财务报表和商品交易模式，自然也不可能发现当中存在的问题。
安然的崛起和陨落，都离不开它一手建立的庞大的能源交易业务，而其中的战略管理失误则是最主要的原因，它在财务战略管理的以下两方面也犯下了严重错误。
（1）不注重财务风险的战略管理
①安然公司在能源交易中采用“逐日结算制”的方法，由于长期的能源合同多种多样且异常复杂，却没有统一的方法来评估这些合同的现值，因此，根据这一财务规划，公司不一定需要透露一些细节内容，就能在短时间内迅速增加净收入，而不是等上10年或更长时
间。更严重的是，长期的能源合同只有很少的贸易。因为这些合同没有什么市场，所以当公司在评估这些合同时，他们可以充分地提出各种假设，采用对自己有利的评估方法来评估这些合同，获利会直接计入净收入。毫无疑问，这会掩藏许多早已存在的财务风险。
②过度的负债经营严重增加了公司的财务风险。负债经营是当今世界上企业经营理财的重要形式，但是也伴随有巨大的风险。而在安然的决策者看来，根本不用担心决策的失误，所有的决策都能成功。安然在这一原则指导下，大范围地铺开了业务范围，几乎到了无所不包的程度。为了获取资金支持新投资，安然成立多家名为“特别目的公司”的合伙人公司，然后承诺以股份担保所欠债务，大量吸收外债。在安然申请破产时，公司及下属子公司总负债达312亿美元，另据分析员估计，尚有约200亿美元的负债隐藏在负债表之外。
（2）资本投资战略的失败
资本投资战略是企业财务战略的核心内容，决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置并有效利用。资本投资战略主要是投资的经济规模和投资收益性。当年如日中天的安然决策者们自认为可以呼风唤雨，沉浸在过度自信中，无视决策的风险，从而犯下了根本的错误。
1999年安然不甘于传统的石油天然气行业，转向了电子交易等新领域，导致公司失控。许多专家同意，正是由于安然放弃了自身的业务，去追逐不擅长的带宽业务，为公司的破产埋下了祸根。公司仅在2001年第二季度带宽业务就亏损了1.09亿美元。四、衰退期的财务战略选择企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。
这个阶段，企业往往没有能力更新设备、创新产品，致使企业工艺落后、产品过时、生产萎缩，效益低下。企业的内外环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间的经营后，能够容纳许多企业发展的行业可能会因为进入衰退阶段而无法为企业提供最低的经营报酬，或是企业为了进入新的业务领域而需要大量的投资和资源的转移等等，这使得企业竞争力很弱，死亡率很高。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。所以从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：
①从筹资战略看，企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的。
②从投资战略看，企业衰退期可考虑实施并购重组或退出战略。如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组以前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况发展考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，以增强在需要进入的新投资领域中的市场竞争力。
③从股利分配战略看，仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。企业在进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其初创期与发展期“高风险-低报酬” 的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。