内容摘要：结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该中心办理, 结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行监管, 从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。有效监督资金的流向, 防止资金的体外循环。本文主要介绍了集团资金管理的模式，以及其存在的问题，并提出了加强资金管理的对策。
关键词：集团公司 资金管理
一、我国企业集团资金目前的管理模式
1、企业集团资金管理模式的分类。
（1）单独组建财务公司。财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构 (这里的成员单位包括母公司及其控股 51%以上的子公司；母公司、子公司单独或者共同持股 20%以上的公司, 或者持股不足 20%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人)。
（2）成立结算中心。成立集团下属的职能部门——资金管理结算中心, 实现资金的集中管理,履行集团公司资金的筹集、结算、分析、监督、反馈和服务等职能, 改善资金的运行机制, 盘活企业存量资金, 加强对内部单位的预算控制。
（3）财务公司与结算中心并存。鉴于财务公司与结算中心两种机制各有千秋, 目前有的企业集团同时设立了财务公司与结算中心, 根据企业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理, 既强化了企业集团集中资金管理的力度, 又充分发挥了对外融资的渠道。
（4）报账中心模式。在这种模式下, 资金管理高度集中, 一切资金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心, 解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。
二、企业集团资金管理的意义
企业的资金状况代表着企业资源的配置状况、资源的数量和质量, 是对各方面经济活动的财务反映。实现资金均衡、顺畅地流动, 是企业集团生存和发展的基础。企业集团拥有适量的资金, 并使资金流转顺畅, 能够保证企业具有一定的流动性, 可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化, 满足生产经营过程中对各项费用的支付要求, 提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金, 满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求, 保证企业的顺利发展。资金也可以作为一种信号, 它是关于企业财务状况是否危险或恶化的征兆。资金应该能够与公司的成长相配合, 在市场高度需求时期,有足够的资金去投资扩大生产能力,以提高产量, 推进营销, 把握机会; 在资金充裕时, 大力投入研发, 及时推进制度创新, 以有效地发挥闲置资金的作用。
企业集团应重视资金的管理, 以资金为纽带或链条, 将企业内部各层次、各部门及其以外的管理对象和业务职能紧密地联系在一起, 并恰当赋予财务部门以外的管理部门一定的资金管理职能, 从而有利于处理和协调管理中心与非管理中心的纵向、横向关系, 以系统科学的观点保证企业集团实现资金管理整体效果最优化。
三、集团公司资金管理模式存在的问题
1、多头开户, 公司总部无法及时了解分支机构资金状况。集团公司一般存在众多的分支机构, 分支机构开设账户的问题多数不能引起公司总部足够的重视。一方面, 公司总部从宏观上没有进行集权管理, 以致长期以来累积的银行账户比较多; 另一方面, 银行间存在激烈竞争, 拉存款现象严重, 导致公司账户泛滥。例如, ××集团公司总部 2005 年末所有会计核算主体共计开设银行账户 120 个, 开户最多的子公司共计开设账户 17 个, 平均每个核算主体8 个账户。
2、资金分散, 效率低下。目前, 企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾, 已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划, 导致各子公司多头开户的现象比较普遍, 使得资金大量闲置; 同时, 集团内部资金配置不平衡,形成存、贷两高, 反映在企业集团的合并报表中, 就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金, 而负债方却有大量的银行贷款, 从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。另一方面, 这也增大了各子公司投资决策的随意性, 他们片面追求自身利益, 不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资, 极易导致投资失误, 损失严重, 资金使用效率低下。
3、内部资金余缺调剂不力, 闲置与短缺并存。集团公司业务的不断发展和分、子公司的独立核算, 使集团公司的资金处于分散状态,如何调剂资金余缺成为资金管理的重要问题。集团公司在内部资金余缺调剂方面一般存在以下问题：（1）公司总部货币资金、银行负债和利息支出占货币资金总额、银行负债总额和利息支出总额的比例较低, 资金控制力度较差; （2）某些子公司的资金余额中货币资金总额较大, 相反没有利息支出, 部分资金全年都处于闲置的状态; （3）某些子公司资金余额中货币资金总额较小, 银行负债和利息支出占总额比例不均衡, 资金短缺严重。
4、资金监控不力, 资产流失。在推进国有资产管理体制改革的进程中,国有企业自主权尤其是财务自主权得到了不断扩大和落实, 这对提高国有经济的控制力、影响力、带动力, 加快国有企业改 革和 发展 有着 深远 的意义。但是, 由于国有企业出资人的地位尚未完全到位, 法人治理结构尚未完善, 企业内部缺乏必要的财务约束机制, 特别是缺乏有效的资金监控手段,使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管, 容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象, 造成了国有资产的大量流失,严重阻碍了企业改革进程。
四、加强资金管理的对策
l、完善结算中心制度，实施资金的集中管理。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一，企业通过建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出人处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新型的银企关系。
2、保持最佳现金持有量。建议集团公司及其子公司可采用米勒——欧尔模型调整现金持有量, 内部所有核算单位均实行资金限额管理制度, 最高限额即为米勒——欧尔模型中的上限, 如超过资金限额, 超过部分必须上存公司财务部或偿还贷款; 核算单位的日常经营支出为米勒——欧尔模型中的下限, 如低于下限, 不能维持正常的经营支出, 必须向结算中心申请调回资金。集团公司可以与主办银行协商, 通过网上银行, 由主办行办理账户余额的补差还贷业务, 利用公司总部账户存款额度调剂, 当账户余额高于或低于该额度时, 经公司总部同意, 由主办行负责还贷或补足, 这样可以大大提高整个公司的适时融资能力。
3、加强现金流量分析预测,严格控制现金流入和流出,保证支付能力和偿债能力,树立一种“钱流到哪里,管理就紧跟到哪里”的观念,将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。
4、以先进的计算机技术为手段健全财务规章制度,减少人为因素,实现高效率的信息化管理。采用了当前较为先进ERP,达到了“统一计算机平台,统一规章制度,统一信息及业务编码,统一管理,统一监督”的财务与业务一体化的要求,实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,通过企业内部局域网使企业可随时汇集财务会计信息,查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端,保障了财务会计信息传递的效率和质量,提高了管理决策的水平。