摘要：本文首先讲了施工企业成本管理中存在着的问题，然后提出施工企业成本管理的对策分析。
关键词：施工企业 成本管理 问题 对策

一、施工企业成本管理中存在着的问题
（一）对工程成本管理认识上的误区
建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量；工程组织人员只负责施工生产和工程进度；材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增加。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（二）缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品．由于其结构、规模和施工环境各不相同．各工程成本之间缺乏可比性。因而．如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为．它管理的对象只有一个工程项目．随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现．仅在此一举．再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本．而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费．材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面．只有简单的规章制度。具体由谁去做．怎样做．做到什么程度都没有提及．都是一些空洞的理论性规定．根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在纸面上，无法落实到项目中去。
（三）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。
二、施工企业成本管理的对策分析
（一）建立会计工作的检查报告制度
根据《会计基本制度》的规定，各行应配备专职和兼职的会计检查员和稽核人员，对各项会计业务进行检查稽核。建立健全会计工作的检查报告制度，是规范会计行为，反映和掌握会计工作情况的重要手段。会计部门应定期、不定期地组织对其管理的支行进行会计工作检查，通过对岗位设置、人员配置、各项会计制度和内控制度的落实情况，以及人员素质、核算质量，等多方面的检查与监督，及时地发现问题，解决问题，从而促进各项会计制度的贯彻落实，达到防范会计结算风险的目的。同时，要坚持检查与指导相结合，根据检查中存在的问题及薄弱环节进行相应的指导，真正做到在实质上解决问题。另外，为了单位领导和上级部门能做出正确的经营决策，要及时报告领导和上级银行，以便采取相应的、有效的措施，并及时加以控制和解决。
（二）实行严格的奖惩制度，建立奖罚分明的激励机制
在会计监督工作中要制定严厉的奖惩办法，严格实行奖罚制度，激励先进，鞭策后进，做到奖罚分明，要彻底改变过去那种只抓问题，不看成绩，只惩违规者，不奖励守纪者的状况以促进银行内部控制工作的执行和各项管理措施的落实。一方面，要对各级银行的会计工作质量进行全面而利学的考核评价，对那些做得好的银行，要给予表彰，并总结其经验，加以推广，鼓励其他银行学习吸收他们的经验，并不断创新，使银行间相互学习，相互促进，实现共同进步另一方面，要加大对违规违纪行为的处罚力度。对违规违纪行为依法进行处罚，是实施会计监督的关键环节，也是有法必依、执法必严、违法必纠的客观要求。对干扰、阻挠会计人员履行监督职责的行为，要依法予以追究，彻底扭转会计监督弱化的不正常现象。从而，保证银行会计监督的权威性和威慑性。
（三）建立项目成本管理方法体系
一是做好项目成本预测。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学依据。项目成本预测的方法可采用定量预测和定性预测，并以定量预测为主。如项目历史资料比较丰富，可采用历史成本分析法，如简单平均法、移动平均法、指数平滑法、回归预测等。同类项目相关资料较齐全的，可采用类比的方法进行成本预测。二是做好项目成本计划。包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。三是加强施工期间的成本管理。成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本管理责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目，重点控制人工费、工程材料、机械使用费、间接费等四大费用。四是加强竣工验收阶段的成本管理。竣工验收阶段的成本管理是有效降低成本的重要环节，因此，要精心安排，及时完成工程竣工扫尾工作：要重视竣工验收工作，及时办理工程结算，保证顺利交付使用：在工程保修期间，项目经理应指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
（四）做好工程分包管理和合同管理工作
施工企业应在完成责任成本预算和建立考核激励制度等工作的基础上，认真做好工程分包管理工作，完善和加强合同管理，实现经营风险转移，做到以收定支。公司应规定各项目部原则上对于分包工程及招收劳务进行招投标工作，并按照公平、公正、公开的原则。招投标前，公司有关部门要对招标办法和标底进行评审，在责任成本预算的基础上，充分考虑市场变化及对业主的承诺，认真核实分包工程的实物工作量及预算单价，再在充分调研的基础上，选择分包单位。
项目部必须按照合同规定的工程，价款决算方式和程序，规范工程决算。验工计价表是确认应付给分包单位工程款、结转工程成本的重要凭据，必须具备分包单位报送的实物工作量签认单等有效资料，经双方确认签字方可作为记账、拨款的依据。决算应按月进行，不得对分包单位预付备料款和工程款。在决算工程款时，应及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。建立决算工程款的联签制度，即在决算工程款时，除了验工计价报表外，还应征求分包单位业主有关的各部门如物资、设备、安全质量、综合办公室等的意见，看是否有扣款记录。严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购或赊购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，以防止分包单位进行各项诈骗活动。