石油企业自身为了保持供应链竞争优势，需要选择适合企业发展的竞争战略，进行 战略定位分析。战略定位着眼于市场竞争环境下企业如何选择竞争策略。对于供应链而 言，面临的主要问题是多个企业之间如何进行决策匹配，并且有效服务于核心企业战略 实施，推进供应链整体价值最大化目标的实现。当前，供应链竞争战略围绕成本领先、 差异化和目标集中展开。就实行单一成本领先战略的企业而言，只需要将价格维持在 目前可控的范围和行业平均水平上，就能发挥供应链整体竞争优势，实现企业联盟，获 得优于整个行业的业绩水平。

鉴于石油企业发展面临的客观环境，进行成本挖潜，走“低成本”竞争战略，加强 供应链成本管理，降低供应链总成本才是企业获取竞争优势的重要途径。供应链成本管 理的本质是不断增强和发挥企业的竞争优势，提升企业的综合竞争力，尤其是国际竞争 力，而企业竞争优势的保持与增长又推动供应链成本管理不断向前发展，而价值增值 是供应链竞争优势的集中体现，因此，石油企业供应链成本管理体系的内容和关键点就 是价值增值分析。

如前所述，石油企业供应链既是一条“价值链”，也是一条“成本链”，在价值创造 的同时伴随着资源的耗费和成本的发生。图3-3描述了石油企业加强供应链成本管理实 现价值增值和竞争力提升的基本原理，虚线表示成本，折线表示价值.在价值创造不变 的同等条件下，通过加强供应链成本管理与控制，成本链由a转动到b，价值增值区域 由原来的三角形ABC和FGH扩大到三角形ADE和EGI区域，且原来负增值区域CEF, HIJ和OBK则随着供应链成本的降低变小或消失了，竞争优势得到了同步提升。

在供应链管理模式下，供应链的竞争优势不仅体现在优质服务的提供，而且还取决 于产品成本，故产品成本控制模式是基于整个供应链全过程而非仅仅是企业内部。从物 流的角度讲，石油企业供应链上各个阶段和环节都是一个价值增值的过程;从信息流的 角度讲，各节点企业通过信息共享可以降低供应链运营成本，实现供应链价值增加。因 此，供应链价值增值水平应该从供应链用户成本控制和用户价值增加中体现出来，即: 价值增值=用户价值一用户成本。

用户成本的控制是石油企业供应链价值增值表现形式，成本控制不是单纯意义上的 成本降低，而应该把整个供应链作为出发点和落脚点，即用户成本=直接成本+作业成本 十交易成本十环境成本，同时不应该过分强调用户成本的绝对降低，而应该把总的供应链 直接成本、作业成本、交易成本和环境成本控制作为供应链成本管理的首要目标。

石油企业供应链成员企业之间并非没有联系，而是通过合作降低成本实现价值增 值，最终达到供应链总成本的最小化和价值创造的最大化。石油企业重组改制改变了原 来体制下各自为政的局面，一体化的经营更加强调石油产品生产、加工、销售等环节的 密切配合与协作，这种新型的经营管理模式为石油企业开展供应链成本管理实现竞争力 的提升创造了条件。