（二）兼顾管控还是单纯服务柯明（2008）从法律因素、现代企业制度因素、流程执行不到位因素等三个方面论述了我国企业集团财务共享模式的选择应考虑的环境制约因素，认为我国适合构建一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。我们暂且不去评论这一模式的正确与否，但至少说明了我国企业集团实施财务共享服务的特殊环境，有别于国外企业集团已经建立甚至十分成熟的客观与主观因素。在国内当前的财务共享服务实践中存在两种不同的态度，一种态度认为，财务共享服务中心应当作为存在的服务及作业机构存在，仅基于既定的政策审批结果进行标准化的操作，但在过程中不承担任何的管控职责。如对于员工报销业务来说，此观点认为费用报销政策的制定均应由独立于财务共享服务中心以外的财务部门制定，在报销业务的处理过程中，财务共享服务中心基于财务部门对于政策合规的审定结果直接进行账务处理和后续的结算工作。另一种态度认为，财务共享服务中心是财务信息最直接的接触者，它能够更好的管理和落实财务政策，应当作为实施财务管控的重要工具存在，承担管控职责。同样，对于员工报销业务来说，此观点认为财务共享服务中心应作为财务政策制定的重要参与者，并且在业务处理过程中，对报销业务直接进行政策的合规审核，并进行账户处理和后续的结算工作。事实上，上述两种不同的态度也正体现了财务共享服务模式中市场模式和基础模式的最重要的差别。理论上来说，市场模式代表了更为领先的模式类型，但在实务中，应当关注实施财务共享服务的企业集团本身的集团管控状况及所处阶段，以便做出更加合适的选择。对于我国企业集团来说，当前存在分散管控、集权管控以及正在由分散向集权管控转变三种模式。对于分散管控模式的企业集团来说，往往不会在集团层面建立财务共享服务中心，在这里不做深入探讨。对于已经实现集权管控模式的企业集团来说，其自身已经能够形成比较完善的财务管控体系，无需依托财务共享服务中心实施财务管控。而对于正在由分散向集权管控模式转变的企业集团来说，财务共享服务中心的建立是其实现集团财务管控的重要契机，依托财务共享服务中心能够在尚未形成健全管控体系的情况下，快速地建立起集团层面的管控能力。并在后期集团财务管控体系健全后，逐步将这些管控能力进行移交。